工信部數據顯示，2018年三家基礎電信運營商營業收入同比增幅僅2.5%，相比2017年同比增幅3.7%明顯下降。一方面，在國家供給側改革的推動下，2015年以來運營商持續落地各項提速降費舉措。另一方面，隨著行業競爭往全面、縱深發展，4G紅利釋放速度大幅減緩，流量價格彈性系數快速下降。互聯網公司憑借OTT業務及消費領域數字化應用的優勢，對運營商的傳統管道類、信息化應用等多類業務均形成了替代和競爭之勢。面對內外部的沖擊，三大運營商積極應對，以探索出一條可持續增長的戰略路徑。

數字化已成為運營商戰略轉型的重要抓手

目前，三大運營商均已將數字化創新與轉型納入公司的發展戰略及具體經營部署當中。從消費需求側來看，移動互聯網時代，用戶對各種新型數字產品及服務的需求快速增長，且呈現出個性化、多元化、碎片化的趨勢特征。但運營商的產品形態仍以較為單一、高度同質化的管道業務為主，與之相對應的數字化渠道服務能力也相對有限。從業務發展側來看，隨著5G網絡商用部署，超高清視頻、在線游戲、VR/AR及物聯網等新業態、新應用將進入新一輪爆發期，作為當前收入核心的流量業務也將同步受益。因此，從供需兩側的發展判斷，數字化是運營商把握新機遇的重要抓手。

業務與能力轉型是營銷數字化的核心內涵

營銷數字化的意義重大，是運營商通過增強用戶經營與服務能力，從而更高效地挖掘需求潛力的必然選擇。通過對運營商的營銷分析發現，數字化可從產品、渠道、運營、資源和組織五個關鍵要素著手。

產品方面，一是持續引入多元化、差異化的定價要素，在“語音/流量等傳統通信資源+互聯網等行業內容及會員權益”的模式上，持續拓展包括硬件與數字內容的多行業業務，融入有特色的、品牌化的客戶服務，并不斷增強大數據在面向細分客戶群上的產品決策能力；二是加強與數字內容商的創新合作，利用客戶規模、數據及渠道等互補優勢，擴大數字內容購銷、產品收益分成模式的應用范圍，積極探索渠道資源置換、綜合業務生態聚合平臺模式，逐步形成多路徑“開源”格局。

渠道方面，一是全面打通后臺系統支撐能力與短信、外呼、網廳、App、微廳、郵箱、ToolBar、第三方接口等觸點的接口，實現“一點部署、多點到達”的全局快速營銷能力；二是要提升線上渠道的營銷及服務能力，尤其是復雜業務的承載能力，逐步形成更便捷、體驗好、輕量化的移動互聯網化觸點，增強對用戶入口的掌控；三是推動線下營業廳店的智能化，應用大數據、人工智能等技術，促進線下實體渠道向銷售、服務、體驗一體化的轉型；四是引入O2O渠道協同機制，通過觸點的雙向引流，提升產品及服務的覆蓋率和轉化率。

資源方面，一是優化資源投放結構，適當增強對品牌建設、新型業務、優質外部合作資源等戰略領域的投入力度；二是以資源集中管理平臺為遠景目標，通過無縫對接多業務線條、多管理層級、前后端的數據，支持用戶補貼、渠道酬金以及其他觸發式營銷資源的精準分析決策，從而提升營銷閉環能力。

運營方面，一是要加強用戶標簽管理，通過數據挖掘，將種類繁多的原子事件或基礎通信標簽生成應用型標簽，特定時間段內可大規模復制應用到營銷活動中，并對標簽庫進行快速迭代更新，以適應一線生產經營需要；二是構建全流程的數字化運營能力，實時識別用戶行為或營銷場景，并由系統自動執行營銷策略，適配產品服務、目標用戶、渠道觸點并完成營銷信息的觸發與送達。

組織方面，可探索設立專門的職能或者崗位，以組織績效考核推動全網數字化。一方面，這有利于運營商統籌新興數字業務的戰略投資與合作管理，打破個人、家庭、政企業務線條以及省公司、專業子公司的藩籬，促進已有數字業務與傳統電信業務的融合創新；另一方面，也有利于打通前后端流程和跨部門的數字化協同，例如形成全網統一認證、內容分發等營銷能力。

為避免數字化成為戰略上的空話，運營商應當做好頂層框架的規劃設計，自上而下、分階段分領域推動數字化的落地實施，逐步增強業務創新能力與市場運營能力，從而為企業的長遠發展注入新動力。