聯想迫不及待要將摩托羅拉Razr引入國內。

在15日舉辦的聯想創新科技大會上，楊元慶及陳勁都表達了摩托羅拉Razr會在國內上市的意愿，這似乎是對羸弱已久的聯想移動業務，開出的一針“興奮劑”。

但這款設計新穎的折疊屏手機有一個致命弱點，它只支持eSIM卡，而現階段國內運營商的eSIM卡還只在試行階段。這就導致了雖然聯想確認了國內版本的存在，但消費者想要買到它短期內不現實。

不過，對于已在國內市場銷聲匿跡的聯想手機而言，摩托羅拉Razr的出現還是為它收獲了一些注意力。畢竟，摩托羅拉Razr是目前市面上最特別的一款折疊屏手機。

可能除了聯想自己沒有誰能說清楚，聯想移動這幾年發生了什么。

2013年－2014年期間，聯想還是“中華酷聯”的老大，年出貨量幾千萬臺，但在隨后的幾年里，聯想逐漸被華為、小米、OPPO和vivo超越，曾被寄予厚望的摩托羅拉，也未能在國際和國內市場打開局面，到今天聯想手機已經是產品、品牌雙輸。

移動業務：一切為了盈利

財報顯示，以手機為主的聯想移動業務，截至2019年9月30日止的6個月同期營收下降7％，為30．12億美元，占總營收的10．3％。

財報解釋稱，因聚焦于盈利增長潛力的國家進行投資，不可避免帶來規模縮小。聯想為了兌現移動業務連續四個季度盈利的承諾，縮小了市場范圍，從而導致營收下滑。

從財報來看，聯想移動業務的首要目標仍是盈利。楊元慶曾對外表態，“投資人最看重的是手機業務是否能扭虧為盈，要做到盈利，就要把不盈利的地方放到次要位置。”

至于盈利，財報披露移動業務的稅前利潤較上一年度同期高出1．6億美元，上一年度同期聯想移動稅前虧損1．46億美元。

如果從盈利的角度看，摩托羅拉Razr是一款不能起到實質意義的產品。它昂貴的售價和不可預估的量產規模，可能對聯想移動不會有什么幫助。

要知道，在拉丁美洲及北美市場，聯想是靠Moto G8、Motorola One Macro及Moto E6 Play等預算型手機獲得市場份額。定價為1499美元的摩托羅拉Razr可能不會是這些用戶的首選。

況且，造價不菲的摩托羅拉Razr，制造工藝也很復雜，在實用性上難以與市面上的成熟機型相比。其作用或與剛剛開賣的華為MateX類似，后者曾被炒到10萬元人民幣一部。

一部不能在銷量和盈利層面幫助聯想的手機，它的意義更像是純粹的炫技。聯想還有相當的技術和研發實力和對供應鏈的掌控，陳勁曾在接受采訪時提及，摩托羅拉Razr是從26個模型機中挑選出來的。

失魂的聯想手機

連續四個季度盈利，并不是聯想移動最想要的結果。起碼在楊元慶口中，盈利一大部分是為了給投資人交待。

但是，在不放棄移動業務的前提下，聯想不能只專注于頗具盈利潛力的發達市場，歐洲乃至中國市場必定未來要涉及。那么投資人的盈利要求是否會成為聯想移動發展的一個掣肘，這很難說。

在這個大背景下，目前聯想還未正式提出要“回歸”國內市場的計劃，但無論是最新推出的摩托羅拉Razr還是Z5 Pro 5G版，都預示著聯想會在國內市場發力。

這一征兆在最近的人事調整上也有體現。

今年9月，聯想官宣陳勁回歸，出任聯想中國區手機業務部總經理。陳勁是劉軍舊部，曾任聯想手機營銷負責人，負責內容包括產品定義、產品策略、打通后端供應鏈和前端等等。ZUK期間與常程搭檔，后出走在美圖手機做高級副總裁，后又任糖果手機CEO。

陳勁的回歸，多少有一些劉軍的影響。2017年回歸聯想后，劉軍先是接管中國區PCSD業務，后又間接負責MBG的手機業務。

劉軍離開的2015年，聯想手機下滑嚴重。坊間甚至傳言，劉軍為此負責因而離開。無論真假，2015年的聯想手機銷量確實已慘不忍睹。IDC數據，2015年Q1聯想手機的出貨量僅排名中國市場第五位。

2015年后，聯想移動中國區業務三易“一把手”。陳旭東、喬健、常程三位聯想老將分別在位約一年時間，坊間也曾傳聞聯想高層給高管下達的命令是一年之內沒有起色便“下崗”，回顧這幾年聯想手機的狀況，傳言可信度頗高。

頻繁的人事動蕩被外界認為是聯想移動的病根，這種說法對錯參半。人事變動也是聯想移動“治病”的手段，只是頻繁變動的確對團隊和業務產生了不利影響。

從業務上看，2015年陳旭東任期內在聯想移動的工作有兩個，一是整合二是止損。

整合摩托羅拉和聯想的研發團隊、銷售組織，確定品牌策略海外采用雙品牌、拉美地區主打中低價位由聯想VIBE品牌主攻，歐美等發達一些的地方用聯想MOTO品牌。在國內，則是MOTO、ZUK和樂檬三個品牌，分別覆蓋高、中、低端三個價位。

陳旭東認為聯想移動在中國市場復興的藥方是產品、品牌、渠道“三箭齊發”，這需要2—3年，砍掉雜亂產品線是因為“必須觸底之后才能反彈”。

不過，楊元慶沒有給他足夠的時間和空間。

根據聯想的財報，2015財年中國市場出貨量較上一財年的4500萬部急劇下滑66％。受國內市場拖累，聯想智能手機上一財年全球出貨量下滑13％，從7600萬部下滑至6600萬部。2015／16財年第三季度，聯想出現了六年來第一次季度虧損，虧損額高達7．14億美元。

從數據上看，在陳旭東任上聯想手機業務遭遇“觸底”，但“反彈”需要多久？對于看重短期利益的聯想而言，他們等不及。于是2016年11月，聯想移動換帥，喬健上馬。

喬健與陳旭東同樣是聯想早年銷售團隊出身，但事實上對于產品能力她不如劉軍，對于互聯網的理解她也比不過陳旭東。

喬健執掌聯想手機的時間內，銷量并未復蘇。據國際調查機構GFK公布的數據，2017年聯想手機在中國市場的份額已經跌至第十，僅為179萬臺。

所以在2017年的人事變動中，喬健不再負責手機業務的中國區部分，由常程接管。常程主導的ZUK頗受市場歡迎，也被認為是聯想手機的“救火隊長”，可惜最后也沒有成功。

不得已，2018年聯想再次進行架構調整，伴隨著組織架構的調整，聯想迎來了新的人事變動，2017年底回歸的常程接替喬健，擔任MBG中國區負責人，向聯想執行副總裁兼中國區總裁劉軍匯報。

聯想移動的癥結表面看是人事動蕩，實際上卻是企業體系的老舊及僵化。2017年劉軍回歸后，做的第一件事就是文化整風?！耙恍┤巳狈γ半U的勇氣，求的是四平八穩，缺乏贏得心態和對目標的堅持，只要不做倒數幾名就OK。組織失去血性，習慣用老的經驗做新事情，甚至只會發號施令，不跑一線，不肯吃苦。”他對聯想中國管理層提出客戶為先，徹底摒棄唯上的文化。

在組織架構也進行了扁平化，從聯想最上層到客戶不超過五層，在內部實施創業文化，選用有能力、敢于突破、善于創新的領導人物。

文化整風凸顯出聯想內部存在的嚴重問題，放大到具體業務層面就是利益糾葛不清、市場理解不夠、產品競爭力不足。當時聯想決定放棄ZUK時，就有內部人員表態，聯想沒錢同時推ZUK和MOTO兩個品牌，所以只能二選一。其實，只要楊元慶放棄他一年的工資來推ZUK，就能推廣得很好。

另外，在移動業務“一把手”的選擇上，聯想始終青睞于銷售人才。從劉軍、陳旭東、喬健到陳勁，均是銷售體系出身。只有常程是做產品出身，但從最近的跡象來看，常程或已被調離手機業務一把手。

有人發現，在聯想Z6 Pro 5G正式發布開售的這個關鍵時刻，常程并未現身宣傳，其微博內容幾乎都是關于聯想Lenova One這項技術，閉口不談聯想手機。

令人懷疑的是，關于聯想手機的信息不是從常程這里傳出來的，而是從聯想中國區銷售總經理陳勁那兒傳出來的。

再結合本次聯想全球創新大會楊元慶所傳出的信息“聯想手機要不惜一切手機盈利”，這說明現在的聯想手機又進行了新的調整。常程極有可能不再負責國內的手機業務，否則他不可能一點不談聯想Z6 Pro 5G這款手機，而只談什么融合技術，奇怪的是我們并沒有看到相關的人員調整信息。

聯想移動還有沒有未來？

陳勁的回歸，于聯想手機而言，最直接的作用應該是可以迅速展開工作。他是劉軍舊部，又熟悉聯想手機的運營與打法，并且在最近一次接受采訪時也向外透露，得到了內部很多支持。

擺在陳勁面前的是一個百廢待興的聯想手機。由摩托羅拉Razr我們也能看出，聯想仍是一個有底蘊的通訊大廠，也就是還有底牌。

摩托羅拉Razr是美國研發中心26個原型機之一，研發、供應鏈等核心能力聯想還在線，尤其是5G時代對其而言是一個打翻身仗的機會。

從這個角度出發看聯想移動，是有未來的。

陳勁在接受采訪時說了這樣一段話，“你本身的量不大，在過去是很難針對中國的市場去做很大的優化，但現在我已經得到了，包括美國研發中心的很大的支持，甚至我們已經在討論能不能針對中國市場出一些中國消費者更喜歡的一些特點，一些功能，配色等等。”

換句話說，聯想內部針對移動業務以及陳勁個人，已經做了一些改變，包括內部協同、資源整合等等，這意味著陳勁在今后的工作中推進一些事情遇到的阻力會減小，響應速度和支持力度會增加。

而且接下來聯想也有了明確計劃，包括進入游戲手機市場、推出極具價格誘惑力的5G產品和更具性價比的低端機型。

不過這些都要建立在聯想移動確保盈利的基礎之上，這意味著中國市場可能仍會以銷售為主導，并且在新品投入上會有掣肘?？紤]到當下手機市場的競爭環境，聯想移動如果沒有過人的能力恐怕很難打開局面。

不過好在新發布的摩托羅拉Razr不僅喚醒了老用戶，也吸引了新用戶眼球。如果聯想可以適當的將摩托羅拉Razr的技術下放到各個次級產品上，或許可以抓住一部分消費者，奪回一些市場份額。