深夜一男子手拿鐵鍬，一邊詛咒，一邊埋著什么。定睛一看，是一部露出Home鍵，被埋到半身腰的iPhone4。旁邊的女友對(duì)男子行為表示贊賞，并拿出華為Mate20Pro把埋葬iPhone的全過(guò)程拍了下來(lái)。

這是華為今年在拉美市場(chǎng)推出的Mate20Pro廣告片，片中男子是智利共和國(guó)的知名男演員。華為此舉一面挖苦iPhone“老掉牙”，一面宣傳華為Mate20Pro的夜拍功能。

而更深的層面是，2019年，華為與蘋(píng)果將進(jìn)入全面競(jìng)爭(zhēng)階段。

據(jù)報(bào)道，華為智能手機(jī)（含榮耀）今年出貨量超2億臺(tái)，首次超過(guò)蘋(píng)果手機(jī)。而不愿放下身段的蘋(píng)果手機(jī)，在凜冽寒冬迎來(lái)史上最大優(yōu)惠。一款購(gòu)置于2015年的iPhone6s（64G內(nèi)存），現(xiàn)在可以抵扣734元。而去年這個(gè)時(shí)候，同款機(jī)型購(gòu)置蘋(píng)果新機(jī)只可以抵扣大約500元。一年時(shí)間，沒(méi)有貶值，反倒增長(zhǎng)近50％。

12月26日早上，蘋(píng)果手機(jī)又疑似服務(wù)器宕機(jī)，有多位網(wǎng)友反映突然無(wú)法打開(kāi)蘋(píng)果AppStore。

近年，與蘋(píng)果新機(jī)遇冷不同，華為手機(jī)展現(xiàn)勃勃生機(jī)。華為手機(jī)發(fā)貨量從2010年的300萬(wàn)臺(tái)，2015年首次突破1億，再到今年超過(guò)2億臺(tái)，增長(zhǎng)約66倍。累積為全球170多個(gè)國(guó)家的超過(guò)5億消費(fèi)者提供服務(wù)。

華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東曾預(yù)言，2018年超過(guò)蘋(píng)果手機(jī)，2019將非常接近三星，2020年有望拿個(gè)全球第一。2013年他也說(shuō)過(guò)這話，大家給他取名“余大嘴”，意思是“你就吹吧”。

但今天來(lái)看，余承東吹過(guò)的牛都在一一實(shí)現(xiàn)。回頭看，華為是到底如何與消費(fèi)者打成一片的？讓它在沒(méi)有固定賽道、復(fù)雜多變的智能手機(jī)叢林披荊斬棘。

轉(zhuǎn)型

在任正非締造的通信帝國(guó)，華為6年前進(jìn)入消費(fèi)者領(lǐng)域，發(fā)力終端，尤其是智能手機(jī)市場(chǎng)。華為是從2003年開(kāi)始進(jìn)入手機(jī)終端制造業(yè)的，從低端手機(jī)、貼牌手機(jī)做起，發(fā)貨量在300萬(wàn)部左右。

華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)是從余承東手上壯大起來(lái)的。余承東2003年加入華為，在華為早期開(kāi)拓歐洲市場(chǎng)時(shí)立下過(guò)汗馬功勞。彼時(shí)歐洲市場(chǎng)曾被阿爾卡特、愛(ài)立信、西門(mén)子、諾基亞四家通信設(shè)備巨頭蠶食。當(dāng)時(shí)荷蘭最小的運(yùn)營(yíng)商Telfort購(gòu)買(mǎi)了一張3G牌照建網(wǎng)，但機(jī)房里竟然沒(méi)有空間容下第二臺(tái)機(jī)柜。而全網(wǎng)設(shè)備提供商諾基亞又沒(méi)有好的解決方案，瀕臨倒閉之際，華為為T(mén)elfort提供了分布式基站創(chuàng)新方案，至此掀開(kāi)了進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的一個(gè)口子。而這套方案的提出者就是余承東。

2011年，余承東離任華為歐洲區(qū)總裁，掌管消費(fèi)者業(yè)務(wù)。上任第一件事就是，砍掉華為80％的低端機(jī)，明確了消費(fèi)者業(yè)務(wù)的主航道，形成了“D／Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機(jī)產(chǎn)品系列，向中高端市場(chǎng)布局。此后余承東曾多次參與一線調(diào)研，在華為神秘氣質(zhì)襯托下，余承東是最接近消費(fèi)者的高管。2014年上半年，他決定：必須彎道超車(chē)，堅(jiān)決向以“消費(fèi)者為中心”全面轉(zhuǎn)型。

Mate7是一款具有戰(zhàn)略意義并影響未來(lái)走向的產(chǎn)品，定位商務(wù)人士。起初做了4萬(wàn)多個(gè)樣本的消費(fèi)者調(diào)查，根據(jù)用戶對(duì)大屏、續(xù)航、安全的要求，針對(duì)性地開(kāi)發(fā)了EMUI、大電池、指紋識(shí)別、高屏占比、金屬機(jī)身等特性來(lái)滿足用戶需求。

結(jié)果就是大家所熟知的那樣：一機(jī)難求，大獲全勝。這不僅提升了華為品牌的口碑和產(chǎn)品議價(jià)能力，也給團(tuán)隊(duì)進(jìn)入高端市場(chǎng)以信心。經(jīng)此一役，他們找到了Mate系列的核心DNA：大屏、長(zhǎng)續(xù)航、高性能、安全。之后的每一代，都是在核心DNA上的持續(xù)優(yōu)化。

如果說(shuō)Mate系列產(chǎn)品是華為進(jìn)入高端機(jī)的門(mén)檻，那P系列產(chǎn)品讓華為有了與蘋(píng)果競(jìng)爭(zhēng)的資本，從開(kāi)頭描述的廣告片中就可見(jiàn)端倪。

今年華為P20Pro和P20表現(xiàn)優(yōu)異，吸引了眾多女性用戶擁躉者，出貨量分別是1500萬(wàn)和500萬(wàn)臺(tái)。并且霸占了DxOMark評(píng)分榜的第一名（109分）和第二名（102分），此前谷歌Pixel 2（98分）、蘋(píng)果iPhone X（97分）、三星發(fā)布的S9＋（99分）也曾霸占榜首。

從出貨量上來(lái)看華為手機(jī)高于蘋(píng)果，而從利潤(rùn)率上來(lái)看，華為手機(jī)與蘋(píng)果還有很大差距。盈利能力也是任正非經(jīng)常敲打余承東的地方。余承東自己也承認(rèn)這一現(xiàn)實(shí)，“品牌力和生態(tài)尚有差距。”

真實(shí)

品牌這件事上，華為選擇了一條最難的路，也沒(méi)有任何成功先例可借鑒：從B to B轉(zhuǎn)型B to C，從貼牌到孵化自有品牌，從低端品牌向高端品牌延伸。

“華為品牌由底端到高端逆向的發(fā)展路徑，也的確違背了通常品牌發(fā)展的規(guī)律，更不用說(shuō)，一個(gè)中國(guó)品牌想在全世界取得成功，特別是在消費(fèi)領(lǐng)域。這會(huì)非常難。”華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CMO張曉云曾接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》時(shí)說(shuō)。

在本土市場(chǎng)，華為基本解決了認(rèn)知問(wèn)題。而在海外市場(chǎng)，用戶更想知道“你是誰(shuí)，你從哪里來(lái)”。華為剛出海，貼著“中國(guó)制造”的標(biāo)簽，而這個(gè)標(biāo)簽在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有好的名聲——“低質(zhì)量”、“便宜貨”的代表。甚至中國(guó)企業(yè)在全球技術(shù)產(chǎn)業(yè)界有更糟糕的名聲——Copy to China。

“首先要建立信任，才會(huì)變得喜愛(ài)，最后是忠誠(chéng)。”2015年3月，當(dāng)張曉云從華為榮耀CMO的位置，調(diào)任成為華為終端CMO時(shí)，她承認(rèn)自己曾經(jīng)有壓力，“我們希望能夠撕開(kāi)一個(gè)口子，撕開(kāi)大家對(duì)中國(guó)的一個(gè)認(rèn)知，但這個(gè)任務(wù)蠻沉重的。”

華為的破局之道是“把自己最真實(shí)的一面拋出去”，用心與消費(fèi)者交互，做好每個(gè)細(xì)節(jié)。與此同時(shí)，有意識(shí)地不斷向市場(chǎng)灌輸和分享華為的創(chuàng)新成果，可以是技術(shù)研發(fā)，也可以是管理思路，甚至是生產(chǎn)流程上的革新突破。

很多大公司都在去4A化，華為在品牌管理上也沒(méi)有合適外腦可借，完全通過(guò)自我摸索得出重要經(jīng)驗(yàn)：真正去管理品牌，就是要讓這個(gè)品牌變得更加系統(tǒng)，更加可追溯，更容易管理。

在開(kāi)拓新市場(chǎng)時(shí)，只能通過(guò)提供超出預(yù)期的服務(wù)贏得用戶的關(guān)注。按照歐洲居民消費(fèi)習(xí)慣，商店周末打烊，售后服務(wù)一般是5＊8小時(shí)，最多5＊10個(gè)小時(shí)，華為則打出7＊12小時(shí)；用戶VIP服務(wù)從普遍采用的18個(gè)月或2年，華為直接打出3年。

華為的品牌投入極其細(xì)致，一定要花最少的錢(qián)，達(dá)到最優(yōu)的效果。每個(gè)廣告牌都有360度無(wú)死角的巡查，“如果一個(gè)廣告牌地處荒野，晚上燈光也不亮，被我們檢查到了，就會(huì)告知廣告商，要求賠償。”電視廣告投放，華為也有嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)：什么頻道，什么時(shí)間播放，播放多長(zhǎng)時(shí)間。

華為營(yíng)銷和構(gòu)建品牌的所有路徑，只為努力提升品牌的用戶凈推薦值。

2015年年底，根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)IPSOS的調(diào)查顯示，華為手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)的用戶凈推薦值首次趕超蘋(píng)果，位列榜首。

現(xiàn)在每每華為手機(jī)廣告片上映，總被網(wǎng)友調(diào)侃“是一個(gè)被智能手機(jī)耽誤的影視公司”。在每次華為新機(jī)發(fā)布會(huì)舞臺(tái)秀上，余承東也總是不遺余力，站在舞臺(tái)中央像哆啦A夢(mèng)一樣，一會(huì)兒左口袋拿出一臺(tái)手機(jī)，一會(huì)兒右口袋拿出一臺(tái)手機(jī)。他一直堅(jiān)守著“人要有基本的底線和人品”，因?yàn)槿绻粲幸稽c(diǎn)不誠(chéng)信，“（任正非）會(huì)直接把我干掉，而且是當(dāng)天就干掉。”

長(zhǎng)跑

在激烈的市場(chǎng)搏殺中，只有擁有足夠的盈利能力，才能可持續(xù)性地向技術(shù)研發(fā)和品牌投入。

“智能手機(jī)的產(chǎn)品是1，品牌、服務(wù)、營(yíng)銷、渠道、供應(yīng)鏈、生態(tài)等要素都是0。產(chǎn)品是核心要素，但如果這些0跟不上，就無(wú)法發(fā)揮好1的價(jià)值。”華為大中華終端業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)朱平曾表態(tài)。

在華為有一項(xiàng)硬性規(guī)定：每年銷售額的10％都投入到研發(fā)。這一議題曾遭到專家組織和公司高管的反對(duì)，但任正非最后強(qiáng)硬地堅(jiān)持寫(xiě)進(jìn)《華為基本法》。按照任正非的性格，只有擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)才不會(huì)被對(duì)手扼住命運(yùn)的喉嚨，所以他絕對(duì)不能坐以待斃。

華為手機(jī)每年投入研發(fā)的費(fèi)用高達(dá)10億美金。智能手機(jī)沒(méi)有固定賽道，所有電路級(jí)技術(shù)：軟件、硬件、算法、芯片等研發(fā)統(tǒng)統(tǒng)需要錢(qián)。

華為P10對(duì)標(biāo)iPone7，華為P20對(duì)標(biāo)iPone8，當(dāng)產(chǎn)品功能差距不大時(shí)，華為和蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)就變成了生態(tài)體系的競(jìng)爭(zhēng)，安卓與iOS變成他們唯一的差距。但余承東底氣十足，“蘋(píng)果有的，華為也有，而且要做得更好，所以生態(tài)體系一定要做好。”現(xiàn)在華為正推動(dòng)建立安卓綠色聯(lián)盟，用來(lái)規(guī)范混亂的安卓生態(tài)體系，在支付、云服務(wù)、人工智能方面加大投入，增強(qiáng)與蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、營(yíng)銷、生態(tài)，對(duì)現(xiàn)在的華為手機(jī)來(lái)說(shuō)都不是最難的，余承東認(rèn)為現(xiàn)在最難的是“思維習(xí)慣的改變，很難，因?yàn)槿擞卸栊院蛻T性思維”。任正非定義華為是一家長(zhǎng)跑型公司，他經(jīng)常告誡余承東，“不要在勝利之后就把自己泡沫化”，“在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，要有戰(zhàn)略耐性。

華為之所以一直堅(jiān)持不上市，一部分原因就是任正非擔(dān)心上市會(huì)造富一大批公司員工，讓員工越來(lái)越怠惰，從而失去奮斗者的本質(zhì)色彩，失去生存的斗志。

可以說(shuō)，2億臺(tái)出貨量是華為手機(jī)的重要節(jié)點(diǎn)，但不算目標(biāo)。余承東在朋友圈也表示，“沒(méi)有2億臺(tái)目標(biāo)一說(shuō)，我們不特別追求銷量，而是保持健康、可持續(xù)地成長(zhǎng)。”三星手機(jī)也好，蘋(píng)果手機(jī)也好，本質(zhì)上都不是華為手機(jī)要狙擊的目標(biāo)，達(dá)成華為手機(jī)自身三年、五年、十年的戰(zhàn)略規(guī)劃才是它的目標(biāo)。