一場來勢洶洶的新冠病毒，讓整個世界幾乎停擺。和“宅娛樂”相關的產業(yè)，特別是游戲產業(yè)，已經成為今年發(fā)展勢頭最迅猛的領域之一。

前段時間因為疫情而爆火的《健身環(huán)大冒險》創(chuàng)造了家庭健身的需求，3月底，任天堂又發(fā)布了新游戲《集合吧！動物森友會》，這款游戲的大熱甚至導致了Switch在日本脫銷。

現在，越來越多的品牌都在入駐《動森》“開島”——從一個虛擬的無人島從零開始生活。我們的被投喜茶也建立了一個自己的島嶼，并把多肉葡萄、芝芝莓莓等飲品的概念放到了游戲服裝設計的概念中。肯德基、盒馬也紛紛“上島”。

在《動森》這一款高自由度的“慢經營”類游戲下，玩家可以佛系地在里面當一條“咸魚”，憑著這一特點《動森》備受喜愛。這不免讓人想到了同樣佛系的游戲——《旅行青蛙》。近年來，佛系、小清新、休閑、慢熱的游戲屢屢出圈走紅，或許是因為在快節(jié)奏、壓力大的生活之下，人們下意識地尋找著一片田園牧歌式的“凈土”。

健身環(huán)、動森接連刷屏，任天堂憑什么成為爆款制造機？被稱為“游戲界的蘋果“，任天堂所倡導的又是怎樣的產品哲學？

在無人島上“拔草”、“種花”、“釣魚”的邀約和一段以SW開頭的神秘數字，成了這個初春屢屢在朋友圈刷屏的社交密碼。

如果你也對這樣的景象感到熟悉，恭喜你，這說明你的朋友圈也已經被一款全球現象級的主機游戲《集合啦！動物森友會》攻陷了。

這款由日本游戲頂級廠商任天堂所研發(fā)的游戲，被愛好者們昵稱為“動森”，因為高口碑的前作，以及可愛精致的畫面和極高的自主性，3月下旬在任天堂旗下的主機任天堂Switch（以下簡稱Switch）平臺上一經推出，就迅速風靡全球。

截至4月5日，“動森”在全球的銷量突破300萬套，行業(yè)預測“動森”極有可能成為下一款銷量破千萬的熱門游戲。

這款游戲的大熱，甚至導致了Switch在日本脫銷：受疫情影響，Switch無法應對突如其來的銷量暴增，導致任天堂不得不宣布在日本境內暫時停售Switch系列游戲機。這也是自2017年發(fā)布以來，首次因缺貨導致任天堂Switch停售。

“動森”也是今年以來第二款在疫情中帶動了Switch硬件銷量的游戲。此前，去年發(fā)行后大熱的《健身環(huán)大冒險》，因為健康的主題在疫情中備受關注，國內電商平臺價格大漲幾倍，去年買入的玩家甚至可以將通關了的二手游戲售出套利，這款游戲也因此被玩家戲稱為任天堂出品的“理財產品”。

《任天堂哲學》的作者井上理曾任職日本商業(yè)雜志《日經Business》，曾經連續(xù)三年負責跟蹤任天堂進行各類采訪。雖然書中沒有最新的經營數據，但這本書對任天堂的公司理念有著深入的闡釋：任天堂天生這么會做“理財產品”嗎？為什么這些有著更高門檻的主機游戲卻總能刷屏？這些游戲到底有哪一點擊中了今天本該在各種紛繁手游中免疫了的消費者？

這些問題在書中都能找到解答，且常看常新。

紙牌作坊轉身成為游戲巨頭

電子游戲是個新興的產業(yè)，但游戲卻是自古以來就伴隨著人類發(fā)展的娛樂項目，而任天堂則是“游戲”產業(yè)中正經的百年老店。

任天堂的歷史可以追溯到1889年：這一年，山內房治郎創(chuàng)立任天堂，早期的業(yè)務是賣花札，一種日式傳統(tǒng)撲克牌。

20世紀中期，從傳統(tǒng)花札小作坊起家的任天堂，在第三任社長山內溥的治下將撲克牌生意做到了一個高峰：開始突破性地與迪斯尼公司合作生產米老鼠等卡通形象的紙牌，一年可以賣出63萬迪士尼撲克牌。1962年，“小紙牌作坊”任天堂上市，并在1963年正式改名為“任天堂株式會社”。

但山內溥卻不滿足于撲克牌生意，在考察了行業(yè)中最大的企業(yè)美國聯(lián)合撲克制造公司后，他感慨道：“如果一味局限于紙牌行業(yè)的話，即使是世界第一名的公司也不過如此！”

于是，1970年，在女婿麻省理工高材生荒川實的建議下，山內溥帶領任天堂開始進軍電子游戲機產業(yè)。

在任天堂進入電子游戲機產業(yè)的時候，日本市場上已經有了索尼和世嘉兩大霸主了。因此，1977-1982年，任天堂雖然推出了Color TV Game 6、Game & Watch等游戲機產品，但銷量和反響不溫不火。

轉機來自于一位”任天堂的靈魂人物”的加入：”馬里奧之父“宮本茂在1975年加入任天堂，在他的帶領下，任天堂開始打造出了一系列直到今天依舊膾炙人口的經典游戲。

而1983年7月，游戲機Family Computer（FC）也讓任天堂聲名大噪——我們更熟悉的叫法是“紅白機”。FC問世不到一年銷量突破300萬臺，小巧的手柄、十字方向鍵等設計也被沿用至今。

這款游戲機開創(chuàng)了任天堂的時代，也開啟了任天堂與索尼（以及后來的微軟）之間的幾大主機廠商數十年的纏斗，期間任天堂也曾經歷了銷量下滑、競爭失利等困境。

在掙扎中，任天堂一直在苦苦摸索自己的戰(zhàn)略。1997年，山內溥在任天堂SpaceWorld上歸納了游戲的未來方向，提出了“收集、育成、交換、對戰(zhàn)”這四大被廣泛接受的游戲原則。2002年5月，山內溥退位，把社長之位交給了年輕的新任社長巖田聰之時，留下了關鍵詞“雙屏幕”。

即位后，巖田聰則基于自己的理解，開始探索“藍海戰(zhàn)略”：憑借同類產品從未有過的操作體驗，滿足了玩家更廣泛的需求，從而產生了自營銷效應，打開了藍海市場。

巖田聰發(fā)現，即使是精心設計的游戲，用戶可能完全區(qū)分不出來他和其他平庸游戲的不同，也許還未進入游戲精華，便放下手柄。并且，這個現象導致游戲用戶開始縮水，人們投入到一個游戲的時間開始變少，差異性開始變得模糊。

如何去做用戶買賬的差異性產品呢？巖田聰認為，“重要的不是次世代技術，而是革命性的嶄新的游戲體驗，技術力量不是最重要的東西”。

于是，結合兩任社長的想法，2004年任天堂推出了第三代掌上游戲機NDS（Nintendo Dual Screen，直譯即為任天堂雙屏） ，后續(xù)推出了NDSLite、NDSi、NDSi LL等改良版產品。

2006年，任天堂則以帶有體感功能的家用游戲機Wii，踐行了巖田聰的“藍海戰(zhàn)略”：這是第一次有人把體感游戲引入電視游戲主機，Wii的開發(fā)代號也正是“Revolution”，意為“電子游戲的革命”。這款游戲也“出圈”了，讓英國女王和威廉王子愛不釋手，成為美國前總統(tǒng)奧巴馬帶進白宮的第一件家用電器。

在這兩款游戲機發(fā)布后，任天堂在和索尼的戰(zhàn)爭中大獲全勝。2008年，每五個日本人就有一個手持NDS游戲機。有人認為NDS在日本的市場已經飽和，巖田聰的想法卻正相反。他推出了NDSi，為了提高產品的附加值，新增了數碼照相功能和通過NDSi播放音樂的功能，試圖進一步推高NDS的市場占有率——以明顯不同于競品的功能點打造差異，這也顯然是巖田聰“藍海戰(zhàn)略”的體現之一。

不過，在“叫好又叫座”的勝利背后，任天堂也曾再次進入創(chuàng)新困境。2012年12月推出的主機產品Wii U，銷量1300多萬，2016年底宣布日本國內停產，2017年初宣布全球停產。與之相對，競爭對手索尼的財報顯示，2013年發(fā)布的索尼PS4，在2017和2018年仍賣出1900萬和1780萬臺。雙屏理念讓NDS擊敗了PSP，卻在Wii U這里敗北了。

幸而在這之后，2017年3月，任天堂找回了創(chuàng)新的方向，發(fā)布了今天廣為人知的新一代爆款任天堂Switch。在這款游戲主機上，任天堂進行了很大的產品革新，任天堂Switch實現了電視游戲與掌上游戲“雙機一體”，可拆卸的手柄、可多人游玩、支持4K電視和720P掌上輸出，都讓這款產品備受贊譽，甚至在《時代》周刊評選的“2017年十大電子產品”中位列第一。

日本知名游戲媒體《FAMI通》公布的數據顯示，任天堂在2019年內占據日本游戲機銷量的80%以上，其中76%的銷量由Switch貢獻。這之后，為了打開中國市場，任天堂還開啟了與中國公司的合作。

產品體驗上幾次毅然挺進無人“藍海”的嘗試，都是任天堂幾代成功產品的關鍵，“革命性的嶄新的游戲體驗”也成了任天堂游戲機最重要的標簽之一。

不可或缺的游戲軟件

對于游戲主機的生態(tài)來說，創(chuàng)新性的產品體驗需要與之適配的游戲體驗來體現：如果不能時常推出能夠展現游戲創(chuàng)新性特性的游戲，玩家也就無法感知游戲機的性能表現，游戲機的銷量自然也將陷入停滯不前的狀態(tài)。

前任社長山內溥曾在采訪中說，“如果有朝一日，任天堂的創(chuàng)意枯竭，不知道怎么做才好，那就離關門大吉不遠了。離開了軟件和創(chuàng)意，任天堂還能做什么呢？難道要變成硬件體質的公司？這種事情我們做不來。”

這也是為什么作為游戲設計師的宮本茂會被視為“任天堂的靈魂人物”。

宮本茂本人對生活有敏銳的觀察力，非常喜歡將自己在現實生活中的愛好帶到游戲中——因為他喜歡園藝，所以有了GameCube上的休閑佳作《皮克敏（Pikmin）》；因為他熱愛披頭士的音樂，推動任天堂將音頻功能加入主機；而他小時候家中的障子走廊則成了《塞爾達》之中迷宮世界的靈感……

路透社記者Daniel Sloan在著作《任天堂傳奇》中提到，坊間甚至傳聞任天堂一度禁止宮本茂再談論自己閑暇時的活動，以免泄漏任何產品的新點子。

但老一代社長山內溥對于第三方廠商的傲慢，因為授權的問題與合作商分道揚鑣，曾經一度導致了任天堂平臺上游戲生態(tài)的凋零。

直到巖田聰接手后，任天堂在游戲上的局限性仍然延續(xù)了一段時間：到2009年4月，任天堂一共有25款NDS游戲軟件上市，但最受歡迎的卻還是老牌游戲，只有七款游戲發(fā)售于2007年以后，就在這之中，也有六款是老牌游戲的系列作品，比如馬里奧、口袋妖怪等經典IP，純粹的新款只有2008年發(fā)售的《韻律天國黃金版》。

因為，為了做出更好的娛樂游戲，任天堂決定擴大UGC的比重，發(fā)布了軟件”便攜筆記”。任天堂內部對這項嘗試顯然是相當滿意的，在2009年1月的決算會議上，巖田聰曾表示，“許多玩家提出的創(chuàng)意都非常新奇有趣，會將任天堂帶入更廣闊的領域。”

巖田聰表示，“傳統(tǒng)電視游戲被限制在一個封閉的環(huán)境里，借助互聯(lián)網，這世界徹底開放了。所有人都可以參與到游戲創(chuàng)作中來，沒有人知道會發(fā)生什么，我對這個未知的領域充滿期待。”

玩家也確實在互聯(lián)網上賦予了任天堂更多的想象力。比如說，一個網名叫“Sky“的作者發(fā)布了馬里奧和弟弟的四宮格漫畫，由這部作品衍生的作品高達900部——這些由用戶產生的內容會讓對任天堂感興趣的人越來越多，而到如今，任天堂能受到世界范圍內的歡迎，也和玩家自發(fā)地安利推薦密不可分。

除了對游戲創(chuàng)意采取更開放的態(tài)度之外，巖田聰也開始帶領任天堂向更關注玩家日常生活，而不僅僅是游戲體驗的方向發(fā)展。

2014年，在思考了下一個十年企業(yè)的方向后，巖田聰提出了要做一個生活方式品牌：“任天堂未來十年的主要任務是通過平臺業(yè)務改善人們的生活質量。。.。。.我們仍將專注于游戲平臺的開發(fā)。在我看來是我們改善人們生活的首要切口是游戲與健康，之后，作為一個娛樂平臺，我們有充分的可能性從各方面去實現這一目標。無論是游戲與教育，還是游戲作為一種生活方式。但我們的第一步，就是游戲與健康。”

早在2007年，任天堂就做了“游戲+健康”的嘗試。任天堂的“靈魂人物”之一宮本茂制作了《Wii Fit》，在Wii平臺上推出了40多種健身游戲，包括足球、滑雪、俯臥撐、呼啦圈等，配置包括一個平衡板和Wii Fit軟件，全球銷量達到4380萬套。

2019年10月，任天堂又推出了大熱的健身游戲《健身環(huán)大冒險》，玩家通過在腿部綁定感應裝置， 以識別自己的動作，可實現60種健身活動，還能將記錄上傳，與世界范圍內的玩家競爭。

今年3月發(fā)布的《集合吧！動物森友會》則屬于深度社交游戲，玩家的自主性進一步增強了：有人在島上斗地主，有人開起了科普講堂，甚至有媒體報道，一些玩家已經在“動森”上開起了工作會議。可以說，在這樣一個高度自由的世界，每個玩家都看到了自己生活的另一種“田園牧歌”式的可能性。

這樣的一款游戲今天能如此受歡迎，已逝的巖田聰在任天堂十年戰(zhàn)略中定下的“游戲作為一種生活方式”的產品哲學，恐怕也是功不可沒。

自成一套的經營理念

任天堂在企業(yè)經營上也自成一套風格，而這一點也使它成為了一家備受尊敬的企業(yè)：在《2019全球品牌價值排行榜》里四家游戲與玩具公司上榜，任天堂排名164位，其他三家則是樂高（87位）、XBOX（171位）、游戲驛站（437位）。

任天堂沒有社訓，不過，從《任天堂哲學》以及各類公開報道中，我們還是可以提煉出任天堂的一些經營特色。

比如說，在游戲的主營業(yè)務上，任天堂高度強調娛樂主義。曾經有人把任天堂稱為“游戲界的蘋果”，但巖田聰就點出了兩家公司的根本差別：蘋果公司是科技公司，任天堂是娛樂公司，生產非必需品，必須給人帶來快樂，否則就會被拋棄。

在巖田聰看來，“娛樂產業(yè)的存在意義就是通過產品和服務讓世界各地的受眾得到歡笑”。任天堂的主業(yè)是做游戲，那么就該強調娛樂主義。

任天堂對于主業(yè)之外的工作則相當謹慎，更傾向于交給更擅長和有經驗的人來做。像在2007年推出的Wii Fit項目上，額外的健康服務、教育、知識服務都由合作伙伴運營，任天堂僅提供軟件協(xié)助。

在資金配置方面，任天堂堅持儲蓄資本政策，持有大量現金，能做到無負債運營。根據任天堂的官方雜志《Nintendo Gamer》，截至2012年初，任天堂有105億美元現金存在銀行，足以支撐每年2.57億美元的虧損直到2052年。

《任天堂哲學》提到，這樣的經營策略一方面為了對沖風險極大的游戲業(yè)，另一個作用是可以對其制造工廠的合作伙伴支付保證金，從而可以對他們提出一些超常規(guī)的要求。

在團隊運作上，任天堂則采取了較為公開、平等的工作方式。比如說，管理層重視與員工的交流，最具代表性的是被稱為“天才程序員”的巖田聰，作為社長卻經常深入到開發(fā)前線。

任天堂的軟件和硬件部門也有很強的協(xié)作性。

2018年，任天堂董事、研發(fā)部總經理高橋伸也接受英國《衛(wèi)報》采訪時，透露了任天堂游戲研發(fā)的模式：在任天堂，多數情況下項目會被分配給一個小組，由開發(fā)人員來嘗試提出想法，多個小組的想法會被融合成最終的成品。

而在早期開發(fā)階段，任天堂也會為不同的項目設定相應的任務——比如說伴隨Switch首發(fā)的小游戲《1-2 Switch》的任務就是讓玩家不用看屏幕就可以玩一場派對游戲，從而能夠體會Switch的雙屏以及社交特性。

高橋伸也還提到了任天堂的人才挑選標準：專注、有決心。像任天堂日本目前員工平均年齡38歲，在公司的平均服務時間已經高達13.5年。

員工是否能有創(chuàng)造力且能堅持自己想法也在任天堂的考察標準之中：“任天堂希望員工們盡可能保持有創(chuàng)造力——而有創(chuàng)造力的人不應只是按老板的意思行事。我希望他們總是問自己：‘這個方向正確嗎？’”

在偏重硬件制造的日本經濟界，重視軟件創(chuàng)意的任天堂是稀有的存在。從紙牌工廠到電子游戲大亨，我們見證了任天堂走出危機，也不禁期待它還能創(chuàng)造出怎樣新奇的產品。

“娛樂世界瞬息萬變，也許有一天，現在流行的一切就突然過時了。”