中國移動正式成立于2000年，至今20年，成長之初，中國移動的發展速度異常迅猛，創下了無數奇跡，曾一度被投資者視作為“賺錢機器”。但近幾年來，中國移動發展速度愈趨緩慢，2018年以來，中國移動陷入了“超低速發展”陷阱，甚至出現衰退式發展。

業界普遍認為：中國移動進入了中年危機。對于一家企業而言，什么是中年危機呢？我們可以在中國移動身上找到這些表現：發展速度陷入滯漲、遲遲拿不出創新產品、戰略策略變化頻繁，組織龐大臃腫、反應遲緩，最有還有一個最顯著的表現：員工對企業的吐槽聲音開始變多。造成中年危機的原因有很多，最終都可以歸結到馬化騰曾經說過的一句話：也許你什么錯都沒有，就是老了。這里的“老”并非特指年齡，事實上，“中年危機”不一定和年齡有關，一個人也許年紀輕輕，但知識、技能結構陳舊，落后于時代，也很難在社會中立足，企業亦然！覆巢之下，焉有完卵，中國移動陷于中年危機，而那50萬員工、那些曾經的天之驕子，他們的出路在哪里？接下來我將分兩篇文章來講這個問題，第一篇《深陷中年危機的中國移動，尚能飯否？》（分上、中、下篇），第二篇《50萬人到中年的中國移動員工，路在何方？》今天，先談第一篇，看看這頭臃腫緩慢的大象尚能飯否。——是為序

深陷中年危機的中國移動，尚能飯否？

也許有人會說，中國移動年收入超7000億，利潤超1000億，資產近2萬億，常年穩居世界50強行列，這樣的表現哪能說是中年危機啊？！但我們需要分清楚的是，脂肪不是肌肉，營業收入也不代表著績效，資產更不代表能力，一個大腹便便、疾病纏身的中年人，你會覺得他很強壯嗎？我認為，中國移動的“中年危機”主要體現在以下幾個方面——

一、發展滯漲：增長速度陷入泥淖

中國是經歷過輝煌的，2000年正式成立，當時中國市場經濟正處于高速增長的階段。市場經濟說明，只有市場要素能夠自由流動，經濟的潛力就能夠迅速的迸發，而郵電正好是包括了人和信息流動的重要動力，有了通信，人就能夠自由的交換信息和進行決策。當時中國政府的策略是“通信先行”，給予了通信行業非常有力的政策支持，郵電分離和三大運營商成立，市場競爭機制初步形成，雖然難免泥沙俱下，但是總體上刺激了社會的福利和行業的發展，在通信作家年志勇的郵電三部曲當中，我們可以感受到當時通信行業從業者熱火朝天的干勁和行業的迅速發展。時代出英雄，中國移動在這個大背景下迅速崛起，成為當時風頭無兩的明星企業，今天所謂的BAT的影響力和當時的中國移動幾乎不能相提并論。

二十年過去了，世界發生了翻天覆地的變化，作為基礎設施的通信行業走過了高峰期，慢慢走入幕后，而更廣泛貼近用戶、給用戶提供價值的互聯網企業走向了前臺，也走進了舞臺中央。這個過程不是一蹴而就的，而是一個非常緩慢的過程，在這個過程中，中國移動曾經有無數次機會擺脫基礎設施建設者的身份，換一身衣服，走進舞臺中央，但是，很可惜，都沒有成功。中國移動開始從充滿活力到走向按部就班，曾經的有機化和相對扁平化的管理方式變得更加官僚化和機械化。而整個經濟的發展速度也開始趨緩，各種各樣的新通信方式逐漸取代了語音和短信，而新的通信方式卻把運營商和用戶的距離拉遠。中國移動被擠出了舞臺中央！中國移動走過了高峰期，他們被OUT了，不再是產業鏈的中心。

從白手起家、艱苦創業，到后來的一家獨大、權柄傾天，中國移動在后面的十年（2010-2019）里掉進了一個失去干勁的陷阱中，因為之前的創業期是十分辛苦和緊張的，每天都在關注著市場、關注著技術，加上當時紛繁復雜的改革形勢，一不留神就會萬劫不復，中國移動那時候有激情，有能量，也有數不清的辛苦和努力，關注用戶的需求，關注網絡的質量，關注服務的體驗。就這樣過了十年，中國移動發現寰宇之內沒有一個能稱得上“對手”的存在，天上地下，唯我獨尊，這時候很自然就進入到了一個“疲憊期”，或者說“舒適區”，再也不愿意走出去。比如，中國移動早在2007年就敏銳地察覺到用戶正在期待一種全新的通信方式，并推出了飛信，實現了實現互聯網、移動互聯網和移動網間的無縫通信服務，后來它發現飛信對于短信業務的收入造成很大的沖擊。為了保持短信的收入，好讓自己能在舒適區里呆著，中國移動一直有意識地控制著飛信的發展規模，畢竟飛信是免費的，雖然有流量，但要變現還得大費周章。后來，微信在2011年推出，把中國移動短信、語音業務“一鍋端”了，飛信受限于產品體驗和迭代周期，無力與微信一戰。

中國移動這一路走來，跟人到中年是一個道理，經過年輕時代的努力，我們終于過上了安頓一點的日子，事業小有成績，娶妻生子，突然發現曾經夢想的生活全都實現了，于是陷入了到了一個大大的困惑：難道我的人生就是這樣嗎？重復過去的生活方式來結束自己的人生嗎？一方面沉淪于這樣的困惑，同時，對外部的變化開始變得不習慣，或者說開始習慣了穩定的日子，變化越少越好，學習的時間開始減少，家庭內部的事務將占據自己越來越多的時間，我們又發現自己隨時被人當作競爭對手，不知道從哪里冒出來的年輕人開始展露頭角，原來我們辛苦爭來的穩定只是虛幻的，不值一曬，輕輕一推，就可能全部倒下。中國移動自2000年成立到2020年，剛好20年，這20年是一個完整的時代。但是，這個時代已經降下大幕！這個時代，中國移動創造過輝煌，也走過麥城！這個時代，中國移動曾經引領時代，曾經勇立潮頭！這個時代，中國移動也曾蒙受胯下之辱！拔劍四顧心茫然，或許正是今天的中國移動的心境。

二、方向混亂：戰略策略變化頻繁

關于企業經營，馬云曾經提出著名的“湖畔三板斧”，分為了上三板和下三板， “上三板斧”：使命、愿景、價值觀；“下三板斧”：人才、組織、KPI。其中“上三板斧”對應“戰略”，即目標與核心；“下三板斧”對應“戰術”，即方法與手段。兩者結合，便形成戰略與戰術的統一和落地。這充分說明了，企業經營戰略是決定企業經營活動成敗的關鍵性因素。

二十年來，中國移動也非常重視“戰略”，曾多次大張旗鼓地對戰略進行改革，屢次調整這艘巨輪的航行方向，先后制定并落實了“雙領先”“新跨越”“可持續”“大連接”四輪五年發展戰略，當前正積極推進落實第五個五年發展戰略——創世界一流“力量大廈”。我們先來捋一下中國移動戰略的調整——2000年，成為“移動通信專家”。中國移動初成立，在移動業務的單一運營和市場化經營方面，新成立的中國移動開始了摸著石頭過河，其時語音業務一統天下，中國移動提出了“成為移動通信專家”的戰略。在這個戰略的指引下，中國移動專注于三件事情——1、建設優質網絡；2、全力發展用戶；3、集中打造品牌和視覺傳播系統。這個階段中國移動的戰略無疑是成功的，為后面的發展奠定了基石。

2005年，向“移動信息專家”跨越。2005年，語音市場呈現日益飽和的趨勢，短信業務流量也開始出現萎靡，中國移動認識到，跨過語音的藩籬、向信息服務滲透成為未來發展之路。于是，中國移動瞄準“移動信息專家”的新定位，試圖突破此前的管道模式，向信息整合與分發服務滲透。彼時中國移動針對垂直行業和政企市場的信息化應用仍以簡單的信息整合為主，與世界其它發達國家運營商推出的政企信息化應用相比尚存距離，因此實現再次深度轉型對力圖成為國際一流運營商的中移動來說，可謂恰逢其時。這個階段，中國移動就像一頭“奔跑的大象”，與高速增長的業務收入和用戶規模相伴，中國移動也實現了無線網絡、運營支撐系統、業務平臺等“端到端”能力的全方位提升。

2008年-2010年，從語音到全業務的轉型。隨著物聯網、云計算、三網融合呼聲日高，中國移動提出打造全業務網絡、從個人客戶市場向政企客戶市場滲透，從而實現向移動信息化服務的深入轉型，成為真正意義商的移動信息化專家。到2010年，全業務戰略無疾而終，因為組織體系、運營體系尤其是網絡體系存在嚴重問題，特別是網絡體系，當時中國移動一直無法如愿取得寬帶的牌照（直到2013年才得到），這個戰略“創業未半而中道崩殂”。

2011年，從語音到移動互聯網的轉型。2011年，中國移動提出，要實現“一個愿景”、擴大“兩個份額”、推動“五個轉變”，核心就在于：擴大對個人客戶的生活服務份額、對社會各行各業的信息服務份額。從戰略部署上看，這個戰略是相當準確的，后來中國移動還為這個戰略提出了“三條曲線”理論，提出要加快語音、流量和數字化服務三條增長曲線的布局與發展，培育第三條增長曲線、拓展數字化服務關乎公司的未來。如果能貫徹執行下去，中國移動很可能會在移動互聯網上創出一片天地。可惜在實際執行過程中，戰略落地似乎變了樣。坊間傳言是因為中國移動高層出現“將相不和”導致的，一方勢力在全力推進移動互聯網布局，而另一方勢力仍在沿全業務經營的傳統老路上使勁兒。不管原因為何，結果就是：中國移動與移動互聯網失之交臂！

2016年，大連接戰略。2016年，中國移動提出大連接戰略，核心就在一句話：做大連接規模，做優連接服務，做強連接應用。這個戰略的引導方向顯然是把中國移動重新引回至一個專注底層網絡的通信運營商。業界有評論稱，這是一次中國移動全面倒退的戰略轉型，實際上就是從端、管、臺領域，全面退縮到啞管道領域，中國移動從此進入啞管道時代。且不論這個評論是否客觀，但現實就是，中國移動手握4G紅利，但發展上裹足不前，一直沒有取得突破，而互聯網行業則借助4G紅利一日千里，HAT全面進入云時代，互聯網公司全面進入短視頻時代，阿里公司進入數字經濟體時代，騰訊進入產業互聯網時代，而我們不聞不問，與時代漸行漸遠。業界大V付老師曾直言：2008-2018年，這是一個令人失望的中國移動時代。- 06 -2019，創世界一流“力量大廈”中國移動力量大廈的核心點在于“數智化轉型”，落地的關鍵在于“三轉”——推動業務發展從通信服務向信息服務拓展延伸；推動業務市場從ToC向CHBN全向發力；推動發展方式從資源要素驅動向創新驅動轉型升級。

從戰略布局來看，雖然啟動得有點滯后，但總體方向是非常清晰的：傳統通信服務市場注定是要萎縮的，所以要向信息服務拓展；ToC市場已經長時間增量不增收了，但HBN還有廣闊的空間；資源要素驅動力已經難以為繼了，創新必須成為核心驅動力。方向清晰，但關鍵還是執行。過去中國移動出了名執行力強，但值得指出的是，中國移動只是在完成KPI的執行力非常強，直白點說就是在賺錢、完成收入指標的能力上強，但對于如何把一個宏大且遙遠的目標落地，如何創新發展，如何拓展新疆域，在這些事情上，中國移動的執行力是非常讓人擔憂的。- 07 -蛇無頭不行，戰略就是一條蛇的蛇頭，客觀來說，中國移動的“蛇頭”角色是存在一定程度的混亂的，了解中國移動的朋友多多少少都有所感受，中國移動的戰略很大程度上是取決于人，最高層領導換了，戰略也就隨之改變，有時候甚至是背道而行的。

甚至不光是戰略，連下一層市場競爭策略也會根據高層調整而發生變更，比如中國移動當年放棄三大客戶品牌，以“和”品牌一統天下，事后被證明是一招臭棋，這兩年又開始復興三大客戶品牌，其中的種種變更，更多的是遵循某位領導的意志，而非市場競爭的結果。這種情況不是中國移動獨有，其實在國企中相當普遍，畢竟，國企領導人要在短短幾年中取得政績，必須做出讓人眼前一亮的成績，而站在別人肩膀上取得的成就不算成就，在別人趟出來的路上跑得再快也不算成績，優秀的管理者要看到前人看不到的方向，要走出前人想不到的路。種種原因把，總體而言，中國移動近二十年的發展，整體是一段迂回曲折的歷史，方向局部存在混亂，導致這艘巨輪在很長一段時間里迷失了方向，也丟掉了很多入場券，比如移動互聯網，比如產業互聯網。– 未完待續 –

原文標題：深度好文 丨 2021年中國移動如何突圍？（上）

文章出處：【微信公眾號：通信頭條】歡迎添加關注！文章轉載請注明出處。

責任編輯：haq