本文將論述互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與供應鏈理論的相互依賴、相互促進的關(guān)系，從而闡明供應鏈體系將在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下進一步升級，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)將通過供應鏈體系現(xiàn)有難題找到互聯(lián)網(wǎng)應用方向。

為何從供應鏈管理領(lǐng)域關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)？

說明：在筆者的理解了，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)都是一種物聯(lián)網(wǎng)，需要物物相連；而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺實際上是物聯(lián)網(wǎng)的PaaS平臺在工業(yè)的應用。這里提到關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)，實際上指代的是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

筆者2003年進入供應鏈管理咨詢領(lǐng)域，在參與供應鏈咨詢、實施的項目中，發(fā)現(xiàn)國際領(lǐng)先企業(yè)在供應鏈協(xié)同、供應鏈計劃、供應商管理等系統(tǒng)完善之后，面臨的難題是供應鏈的可視化難題；供應鏈的可視化有兩個維度：可視化的實時性難題，和可視化的匯總性難題。

實時性難題，在于技術(shù)不完善，很多數(shù)據(jù)不具備實時性（很多數(shù)據(jù)是通過手工錄入而不是自動采集的；不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不能實時通訊），這些問題主要是通過物聯(lián)網(wǎng)的連接技術(shù)來解決。

匯總性難題包括兩個方面，一方面不同企業(yè)的信息之間不能匯總，不能了解密切相關(guān)上下游企業(yè)的物料、產(chǎn)能信息；另外一方面歷史信息匯總后不能有效創(chuàng)造價值；這些問題將通過物聯(lián)網(wǎng)平臺，在平臺上將上下游企業(yè)的信息匯總，利用平臺的大數(shù)據(jù)分析功能來解決。

RFID技術(shù)可以解決物料信息的自動采集問題，云計算技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)又促發(fā)物聯(lián)網(wǎng)平臺技術(shù)，從2008年開始與供應鏈可視化的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)促使關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也從2009年開始借助一輪一輪的技術(shù)驅(qū)動（RFID，通訊技術(shù)，大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)平臺）逐步成熟。

物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)最終還是要為應用服務，而物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在制造業(yè)的應用，將解決供應鏈可視化的難題。

供應鏈可視化是供應鏈主管面臨的最大挑戰(zhàn)

隨著信息、通訊技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)實現(xiàn)了全球經(jīng)濟一體化，產(chǎn)品可以在全球范圍內(nèi)銷售、原材料和設備也實現(xiàn)了全球采購。而全球經(jīng)濟一體化導致供應鏈的復雜性增加，要求多組織多機構(gòu)的協(xié)同，這就對供應鏈提出了很高的要求。

IBM在2008年的時候?qū)?00多位供應鏈主管面臨的挑戰(zhàn)做了調(diào)研，排在前5位的挑戰(zhàn)是供應鏈可視性，風險管理，用戶需求增加，成本控制和全球化。其中70%的供應鏈主管認為供應鏈的可視性是他們面臨的挑戰(zhàn)，是反饋比例最高的挑戰(zhàn)。

從2000年后，供應鏈的可視性一直都是企業(yè)痛點，每一年對供應鏈管理難點的調(diào)查報告中，供應鏈的可視性都是反饋最多的痛點之一。

IBM在2008年推出的智慧地球戰(zhàn)略開啟了一波物聯(lián)網(wǎng)熱，對于制造業(yè)而言，制造業(yè)使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是解決供應鏈可視性難題的關(guān)鍵。

小結(jié)什么是供應鏈的可視性？

對于供應鏈的可視性，將從兩個維度進行討論。一個維度是從企業(yè)與上下游關(guān)系維度，包括：需求側(cè)、計劃、公司內(nèi)部、供給側(cè)與執(zhí)行四個方面。另外一個維度是從數(shù)據(jù)的時間維度：包括實時信息的可視性，歷史數(shù)據(jù)匯總的結(jié)論可視性，未來狀態(tài)的預測可視性。

企業(yè)上下游維度的可視性

一、需求側(cè)的可視性：

需求是促發(fā)供應鏈事件的引擎，所以需求的可視性是最重要的。

需求側(cè)的可視性包括：需求預測的可視性，需求交付的可視性和客戶狀態(tài)的可視性。

需求側(cè)的可視性包括以下能力：

1、精準計算根據(jù)不同服務水平需要的庫存水平的能力。

2、可以根據(jù)產(chǎn)品特點和客戶特點分類預測需求量。

3、跨多個渠道的客戶精準預測能力。

需求側(cè)的可視性在企業(yè)信息化時代主要通過與客戶的關(guān)系，包括銷售、CRM等企業(yè)信息化軟件來實現(xiàn)。傳統(tǒng)的企業(yè)軟件公司SAP，用友等軟件企業(yè)在銷售、CRM系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，匯聚數(shù)據(jù)，通過銷售預測管理來實現(xiàn)對未來需求的預測，并借助于大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)根據(jù)產(chǎn)品特點和客戶特點分類預測的功能。

隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的推進，各類應用軟件（銷售、CRM）、各類設備信息（通過IOT將設備數(shù)據(jù)接入）、各類設計工具匯聚到一個平臺上，同時產(chǎn)業(yè)鏈的上下游企業(yè)匯聚到這個平臺上，將數(shù)據(jù)融合在一個平臺，可以在更多企業(yè)內(nèi)、實現(xiàn)需求的可視性。

需求側(cè)的可視性的最佳實踐是CPFR（英文Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）協(xié)同規(guī)劃、預測與補貨，最早是沃爾瑪與供應商Warner－Lambert利用Internet通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)，在實踐中，Warner－Lambert商品的及時交付率從87%提升到98%，增加銷售收入800萬美元。

后來CPFR成為供應鏈的最佳實踐，應用于很多國際知名企業(yè)。

CPFR通過互聯(lián)網(wǎng)實時獲得需求數(shù)據(jù)（需求數(shù)據(jù)可視化）、渠道產(chǎn)品庫存信息，提升服務滿意度，幫助企業(yè)增加銷售收入。

二、計劃的可視性：

在解決了需求的可視性難題之后，保證需求與供給平衡的關(guān)鍵步驟是計劃的可視性，計劃可視性主要包括兩個方面：需求與供應鏈的平衡；歷史計劃與實際生產(chǎn)量對比圖。

計劃可視性的能力包括：

1、供應鏈相關(guān)的設備、物料庫存、物料生產(chǎn)等信息的歷史視圖。

2、能夠做供應鏈與需求平衡的非約束計劃。

3、能夠做供應鏈與需求平衡的具有約束條件的計劃。

供應鏈主要解決的事需求與供給的平衡的問題，特別是供應鏈體系內(nèi)某一處發(fā)生故障，供應鏈體系快速恢復的能力體現(xiàn)在計劃的可視性上。

傳統(tǒng)ERP的核心功能是MRPII功能，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺上，MRPII將在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)計劃的可視性，并利用大數(shù)據(jù)，在上下游企業(yè)的計劃，而通過計劃傳遞，可以更好的實現(xiàn)供應鏈與需求的平衡。

APS系統(tǒng)是計劃可視性的最佳實踐。最早的計劃系統(tǒng)，是為鋼鐵企業(yè)的工廠做的計劃系統(tǒng)，后來逐步完善了供應鏈的計劃體系。APS被廣泛接受，戴爾的直銷模式起了巨大的作用。在2000年左右，戴爾的直銷案例成為一個標桿，通過網(wǎng)絡，用戶選擇產(chǎn)品配置下訂單，然后工廠生產(chǎn)，這種模式是大規(guī)模定制模式，這種先選配置，后生產(chǎn)的模式，表面上是電子商務模式，而后臺需要APS的支持，在用戶選擇配置后，系統(tǒng)要明確產(chǎn)品的交付時間，也就是在用戶提交訂單之后，需要由APS系統(tǒng)提供的準確并可執(zhí)行交付時間，也會為整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)排程。所以大規(guī)模定制模式，APS起到至關(guān)重要的作用。

三、企業(yè)內(nèi)部可視性：

這里講的供應鏈包括采購、生產(chǎn)制造、物流等環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部狀態(tài)的可視是供應鏈可視性的基礎(chǔ)。

企業(yè)內(nèi)部可視性包括：內(nèi)部不同部門之間的可視性協(xié)同；計劃和執(zhí)行的閉環(huán)管理；意外事件處理。

企業(yè)內(nèi)部可視性的能力包括：

1、建立異常事件處理的流程（異常事件可視，以及異常事件處理狀態(tài)的可視性）；

2、供應鏈計劃與執(zhí)行的閉環(huán)管理（計劃與實際執(zhí)行狀態(tài)的差異的可視性，以及差異應對方案效果的可視性）；

3、供應鏈計劃與財務計劃的可視性（供應鏈指標與財務指標的一致性）。

企業(yè)內(nèi)部的可視性，包括企業(yè)戰(zhàn)略層、企業(yè)經(jīng)營層、和設備層各個層級的可視性。

企業(yè)內(nèi)部的可視性有兩個最佳實踐：一個是S&OP，主要是銷售運作協(xié)同計劃，將企業(yè)的銷售部門、生產(chǎn)、采購、財物等部門的信息共享，并通過跨部門協(xié)同的團隊，制定各部門認同的可執(zhí)行的計劃，并通過定期KPI檢查，不斷優(yōu)化計劃。S&OP是跨部門協(xié)同的工具，同時也幫助企業(yè)將戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為可落地的生產(chǎn)計劃、采購計劃、財物計劃、銷售計劃。

另外一個最佳實踐是制造執(zhí)行系統(tǒng)MES，MES可以實時監(jiān)控設備狀態(tài)數(shù)據(jù)，可以自動采集物料數(shù)據(jù)，通過MES系統(tǒng)與訂單數(shù)據(jù)、ERP數(shù)據(jù)的對接，可以實時獲得企業(yè)內(nèi)的設備狀態(tài)、訂單狀態(tài)、原材料狀態(tài)等精準的實時信息，實現(xiàn)供應鏈的物料、資源的可視性。

四、供給側(cè)和執(zhí)行的可視性：

這部分是產(chǎn)品供給側(cè)的可視性，包括：合作伙伴相關(guān)的生產(chǎn)能力、庫存、設備狀態(tài)的可視性；供應商的能力、庫存、設備狀態(tài)的可視性；內(nèi)部生產(chǎn)狀態(tài)的可視性。

供給側(cè)和執(zhí)行可視性的能力包括：

1、跨系統(tǒng)的集成和系統(tǒng)能力；

2、根據(jù)客戶的計劃流程，整合供給目標，實現(xiàn)根據(jù)客戶目標追隨戰(zhàn)略；

3、將供應商相關(guān)的協(xié)同集成能力，整合進供給側(cè)可視性系統(tǒng)（包括供應商和第三方合作伙伴，如物流公司的狀態(tài)）。

在制造過程中，不僅需要獲得需求的信息，在供應鏈上游，任何事件的波動都會影響產(chǎn)品的交付；同樣在制造執(zhí)行環(huán)節(jié)，任何設備故障、或者延遲都會影響到交付期，供給側(cè)和執(zhí)行性的可視化，可以提前判斷交付延遲，提前應對。

供給側(cè)的最佳實踐包括VMI（供應商管理庫存）、供應商協(xié)同、供應商管理等幾方面。

供應鏈數(shù)據(jù)時間維度可視性

從供應鏈信息的數(shù)據(jù)可視化包括三方面：實時數(shù)據(jù)，歷史數(shù)據(jù)，未來數(shù)據(jù)。

實時數(shù)據(jù)可視化：在物聯(lián)網(wǎng)應用于供應鏈之后，設備數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、訂單數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)通過聯(lián)網(wǎng)的設備以及信息集成可以實時獲得。

實時數(shù)據(jù)可視化是個性化定制的基礎(chǔ)，也是生產(chǎn)過程追溯的技術(shù)基礎(chǔ)，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)可視化主要是MES產(chǎn)品。

歷史數(shù)據(jù)可視化：在供應鏈的很多環(huán)節(jié)，一些產(chǎn)品的缺陷可能只有在特殊條件下才能發(fā)現(xiàn)，當這些缺陷表現(xiàn)出來的時候，就需要利用歷史數(shù)據(jù)進行追溯，通過對歷史數(shù)據(jù)的查詢、清理、匯總，一方面可以追溯歷史狀態(tài)，還可以將歷史的數(shù)據(jù)匯總，通過大數(shù)據(jù)分析，得出一些結(jié)論，這些結(jié)論的可得性。

未來數(shù)據(jù)的可視化：比如大規(guī)模定制的客戶，下了訂單之后，需要了解未來什么時間產(chǎn)品能夠交付。而對未來的產(chǎn)能的可視性，使用的是ATP（Available To Promise）是根據(jù)現(xiàn)有的客戶訂單、現(xiàn)有產(chǎn)品庫存、原材料庫存、產(chǎn)能狀況計算出來的未來某個時間段可交付產(chǎn)品的數(shù)量。

供應鏈可視化的價值

降低成本，提高服務水平。

小結(jié)供應鏈可視化如何降本增效？

最后兩部分供應鏈可視化的價值，供應鏈可視化如何實現(xiàn)降本增效，將在以后的文章中分享。