在2013年的《致股東的公開信》中，谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇表示：“隨著時間的推移，很多公司都習(xí)慣重復(fù)自己一貫的做法，只做出很少的漸進(jìn)式的改變。假以時日，這樣的漸進(jìn)主義會導(dǎo)致落伍，在科技行業(yè)中尤為如此。

因為改變應(yīng)是革命性的，而不是漸進(jìn)的。”拉里擔(dān)心，隨著谷歌發(fā)展速度減緩、越發(fā)靠流程推動，以及行為越來越像大型企業(yè)，我們被時代淘汰的噩夢將有可能變?yōu)楝F(xiàn)實。這就是2015年8月宣布成立Alphabet背后的驅(qū)動力。

那一年，佩奇和布林宣布谷歌重組，創(chuàng)辦一家新的控股公司Alphabet，兩人分別出任CEO與總裁職位。重組之后，原來的谷歌將成為Alphabet的全資子公司；在核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)之外的公司將脫離原谷歌，變?yōu)锳lphabet旗下的獨(dú)立子公司，并擁有自己的CEO。最終，Alphabet旗下公司包含了谷歌、Calico、Life Science、Google X等8大子公司。

Alphabet的決定不僅野心勃勃，也明顯帶有拉里·佩奇的做派：大膽、創(chuàng)新、果決。還從來沒有哪家公司會像谷歌一樣在春風(fēng)得意之時將自己“大卸八塊”，也不會在現(xiàn)有品牌全球首屈一指之時打造一家擁有新名字的新控股公司。

關(guān)于谷歌重組的意圖一時眾說紛紜，當(dāng)時的谷歌執(zhí)行董事長埃里克·施密特出版《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》一書，解密谷歌這一舉措的遠(yuǎn)見。四年過去，Alphabet已經(jīng)舊貌換新顏，成長為一家規(guī)模更大且更為復(fù)雜的企業(yè)。

這些變化也帶來了新的經(jīng)驗和原則，在最近出版的新書“谷歌官方三部曲”中，施密特首次披露了谷歌和Alphabet目前所使用的五大原則，人們終于可以撥開迷霧，看到谷歌是如何讓那些被公司視若珍寶的創(chuàng)意精英們保持十足的勁頭，并持續(xù)打造驚人項目的。

原則1：為流程提供空中掩護(hù)

流程是一門藝術(shù)，也是一門科學(xué)，是借助信息工具和信息體系將一件必須要完成的事情壓縮為一系列清晰記錄的步驟。有了流程就有了規(guī)模拓展。要想實現(xiàn)企業(yè)的可盈利增長，流程是必不可少的。

然而到了一定時期，流程便開始占據(jù)主導(dǎo)地位，變得根深蒂固，甚至能夠躍于常識之上。

用谷歌業(yè)務(wù)運(yùn)營負(fù)責(zé)人克里斯滕·吉爾的話來說，流程會讓高管們“失去肌肉記憶”。人們不再思考，反而只是依靠流程來做決定。隨著流程的日益完善，人們的判斷力卻漸漸減弱。集中管控和一貫性在一端，分散式的混亂在另一端，而企業(yè)就好像一個巨大的鐘擺，在這兩頭左右搖擺。在大型企業(yè)中，這個鐘擺總會被牽拉回管控的一邊。但是，一家初創(chuàng)公司或任何一家努力做大事和實現(xiàn)創(chuàng)新的新企業(yè)，都會偏向于混亂的一邊。

舉個例子。2014年，YouTube的首席執(zhí)行官蘇珊·沃西基為2015年的運(yùn)營預(yù)算進(jìn)行交涉，但對結(jié)果并不滿意。預(yù)算流程規(guī)定，運(yùn)營經(jīng)費(fèi)的分配要與收入相對應(yīng)：如果你能得到更多的收入，就能有更多的經(jīng)費(fèi)來經(jīng)營你的事業(yè)。這種處理預(yù)算的方法很典型，在將效率作為首要目標(biāo)的前提下，這種做法是說得過去的。

但是，典型的首席執(zhí)行官都明白，預(yù)算的制定不應(yīng)該以當(dāng)下財年所得的收益為標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)以幾年之后此項目的潛在最終市場價值為標(biāo)桿。

為了得到自己認(rèn)為所需的投資，蘇珊與谷歌的預(yù)算流程做著斗爭，但她同時也知道，如果YouTube是一家獨(dú)立的公司，那么她就能投奔風(fēng)投群體，在短短幾天的時間里輕松獲得比她想象的預(yù)算多出許多的資金。對這家歸屬于大公司的小公司來說，這套流程已然成為一種障礙。

一家公司在變?yōu)榇笮凸局螅銜缀跛凶⒁饬唾Y源都集中在核心業(yè)務(wù)上。這種做法雖然有其道理，卻給沒有與企業(yè)核心緊密聯(lián)系的新業(yè)務(wù)設(shè)下了巨大的阻礙。

對付這些問題的解藥，就是打破你自己的流程。這往往需要公司的一位高級領(lǐng)導(dǎo)者提供“空中掩護(hù)”。也就是說，要有一個有足夠力量和權(quán)威的人，出來宣布不遵守規(guī)則是沒有問題的。

《谷歌方法》講述了谷歌地圖的創(chuàng)業(yè)故事，其創(chuàng)始人約翰·漢克的Niantic實驗室，就是谷歌在早期為打破流程所做的一個嘗試。2004年，谷歌收購了約翰·漢克的創(chuàng)業(yè)公司鎖眼（Keyhole）。漢克及其公團(tuán)隊提供的技術(shù)，推動了谷歌地球的推出。

2011年，漢克想做一個可將手機(jī)、谷歌地圖產(chǎn)品，以及一種叫作“增強(qiáng)現(xiàn)實”的新興體驗融為一體的新的游戲平臺，以供人們在現(xiàn)實世界中進(jìn)行數(shù)字游戲。他決心離開谷歌，好開創(chuàng)這番新的事業(yè)，但當(dāng)他將自己的決定告知拉里·佩奇的時候，拉里的回應(yīng)卻讓他出乎意料。拉里認(rèn)同約翰應(yīng)該開創(chuàng)自己的新業(yè)務(wù)，但他表示，這個項目應(yīng)該在谷歌內(nèi)部進(jìn)行。

約翰成立了自己的項目實驗室，他將其命名為Niantic。其薪酬體系以及決策制定都是獨(dú)立的。這個實驗室的設(shè)立雖然艱難，但細(xì)節(jié)問題一經(jīng)解決，約翰和他的團(tuán)隊便有空間設(shè)立自己的雇傭體制，打造自己的辦公室，在不受諸多谷歌產(chǎn)品團(tuán)隊牽制的環(huán)境下工作，并且通過一個精簡許多的流程推出產(chǎn)品。在一家大公司之中，這要算所能達(dá)到的與初創(chuàng)公司最相近的環(huán)境了。

Niantic最先推出的是一款叫作Field Trip的手機(jī)應(yīng)用程序，又在2012年推出了一款叫作Ingress的多人游戲，內(nèi)容有些像一款擁有科幻故事主線的奪旗游戲。Ingress的成績不盡如人意，但為“精靈寶可夢Go”鋪好了路。由Niantic（與口袋妖怪公司和任天堂聯(lián)手）打造的精靈寶可夢游戲，于2016年的夏季風(fēng)靡了美國及全球其他國家。

這次嘗試，讓漢克得到了實現(xiàn)創(chuàng)意和見證創(chuàng)意成功的機(jī)會，而谷歌則從中看到，為強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者提供在公司內(nèi)部成立初創(chuàng)公司的資源不僅可行，還有可能得到喜人的成效。

原則2：持續(xù)為科技洞見下注

對Niantic實驗室的管理經(jīng)驗之所以奏效，除了約翰·漢克的有效領(lǐng)導(dǎo)之外，還有一個原因：他們做對了產(chǎn)品。他們相信，數(shù)字科技能在現(xiàn)實世界中創(chuàng)造令人稱奇的游戲體驗，今天看來，在這個洞見上下注是很靠譜的。

直到今天，最好的產(chǎn)品仍然是那些以科技洞見為基礎(chǔ)的產(chǎn)品，也就是那些通過新的方法運(yùn)用一兩項科技來解決重大問題的獨(dú)特洞見。

谷歌最近剛剛碰到的一個新的實例，更是將這些洞見的力量彰顯得淋漓盡致。谷歌的研究團(tuán)隊中有一位名叫吉姆·麥克法登的工程師，幾年之前，他開始研究如何以匿名方式觀察用戶行為，并對這些觀察結(jié)果進(jìn)行大規(guī)模的線性回歸分析。

這種做法有可能幫助谷歌提供更精準(zhǔn)的個性化用戶體驗。他意識到，這個功能或許會吸引谷歌其他團(tuán)隊的興趣，于是便為此創(chuàng)造了一個應(yīng)用程序編程接口。一些YouTube的工程師聽說了這項功能，于是抓住機(jī)遇，借此更精準(zhǔn)地為用戶推薦視頻播放完之后接著該看的內(nèi)容。他們將這一革新用到了實處，也得到了令人驚喜的收效：視頻播放量增加了。

與此同時，一位名叫克里斯托斯·古德魯?shù)墓こ炭偙O(jiān)正好剛從谷歌的商務(wù)團(tuán)隊調(diào)到Y(jié)ouTube。當(dāng)時，YouTube所用的最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)便是視頻播放量，而這個數(shù)字也恰好在吉姆·麥克法登的系統(tǒng)的刺激下得到了可喜的增長。克里斯托斯來自商務(wù)團(tuán)隊，在那里，用戶花費(fèi)金錢的多少才是衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。克里斯托斯認(rèn)為，在YouTube的世界里，與金錢對等的東西不是播放量，而是觀看時間。重點不在于讓人們點擊視頻，而是讓人們觀看視頻。

在克里斯托斯的說服下，YouTube領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊接受了他的理念，并將吉姆·麥克法登創(chuàng)建的系統(tǒng)搬來（這個時候，吉姆已經(jīng)來到Y(jié)ouTube任職了），用于優(yōu)化用戶的觀看時長。

如果你覺得YouTube在推薦接下來應(yīng)看的視頻方面比以前有了很大進(jìn)步，那么你的感覺沒錯。而且，你并不是唯一有此認(rèn)識的人：用戶在YouTube上觀看視頻的總時長的確出現(xiàn)了顯著的增長。這，就是科技洞見的力量。

這些故事現(xiàn)在講起來仿佛順?biāo)浦郏吘故潞笾T葛亮好當(dāng)。但是，真正以科技洞見為基礎(chǔ)進(jìn)行研發(fā)、打磨以及發(fā)展，難度可要大很多。谷歌很早就認(rèn)識到，許多偉大的科技洞見正在被供職于谷歌之外的人研發(fā)。

這個認(rèn)識，導(dǎo)致谷歌對大量的企業(yè)進(jìn)行收購。

谷歌的許多成功故事都始于并購，YouTube、廣告服務(wù)商DoubleClick、鎖眼公司，以及安卓，這些只是冰山一角。因此，現(xiàn)在谷歌和Alphabet中的資深領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊已經(jīng)習(xí)慣了來自公司之外的創(chuàng)新和創(chuàng)見。大公司中“不出自我家”的態(tài)度非常危險，對于自家公司的努力與別家企業(yè)成功對比下的不足，領(lǐng)導(dǎo)者必須要能夠接受才行。正是這樣的態(tài)度，才讓谷歌選擇了收購YouTube，并將自己的谷歌視頻關(guān)掉。

原則3：讓核心人物關(guān)注核心事業(yè)

:一家公司中的新業(yè)務(wù)容易受到擠壓，因為所有人的“默認(rèn)模式”都是對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行投資和關(guān)注。這種情況在谷歌也發(fā)生過，然而，在一開始為無人駕駛汽車以及谷歌光纖這些業(yè)務(wù)創(chuàng)造自主部門的時候，谷歌卻意識到了一個與此相反但可能同樣有害的趨勢：新的業(yè)務(wù)有可能會讓注意力遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)。

谷歌會定期舉行領(lǐng)導(dǎo)者出席討論企業(yè)最迫切的問題以及策略的系列會議，“高管圈”就是其中的一個組成部分。2014年，“高管圈”的活動在加州的圣芭芭拉舉行。來到會場后，出席者會拿到一份議事日程，其中包含幾項正在籌備之中的“登月”項目：谷歌熱氣球、谷歌光纖、無人駕駛汽車、Calico以及多種多樣的生命科學(xué)項目。這一天的大部分時間都花在了這些尚未產(chǎn)生大筆收入的項目上。

一部分人注意到了這個誤差，而谷歌的高管團(tuán)隊也隨機(jī)應(yīng)變地給出了一些解釋。但是，這次的疏忽也表現(xiàn)出了Alphabet重組背后的另一個動機(jī)：幫助谷歌全心關(guān)注其核心業(yè)務(wù)，而不被“登月”項目魅惑。

就像拉里在宣布成立Alphabet的信中所說的那樣，新的體系不只能讓我們追求與谷歌“八竿子打不著”的新奇想法，也能讓我們“將大量的精力專注在谷歌內(nèi)部的絕佳機(jī)遇之上”。將這些“賭注”項目從谷歌的大傘之下移出，幫助了谷歌人更好地集中精力加速核心業(yè)務(wù)的發(fā)展和創(chuàng)新。

原則4：去除風(fēng)險與量油尺

一天，Waymo的首席執(zhí)行官約翰·克拉夫茨克離開辦公樓，去查看幾個新的辦公空間。從團(tuán)隊的發(fā)展軌道來看，他知道，X大樓的空間很快就要容不下他們，必須找新的落腳點了。

在往外走的時候，他碰到了拉里·佩奇。約翰向拉里解釋了自己要做的事情。拉里的回應(yīng)是，辦公空間的問題可以交給Alphabet的設(shè)備團(tuán)隊來協(xié)助處理。而他們倆應(yīng)花一些時間來回顧一下Waymo團(tuán)隊在新一代汽車的技術(shù)方面所取得的進(jìn)步。

Alphabet架構(gòu)的一個絕妙特征就在于，一旦將這些充滿活力的首席執(zhí)行官安排妥當(dāng)，他們就能將注意力放在新業(yè)務(wù)的一個最為重要的方面——“為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)去除風(fēng)險”。這樣一來，這些人便能集中精力，確保產(chǎn)品管用、與他們的愿景相契合并能夠獲利。

去除風(fēng)險是個反復(fù)迭代的過程。這個過程中的每一步都是為了讓項目失敗，為了證明項目是有瑕疵的。谷歌會著眼于科技、業(yè)務(wù)以及資金方面的小目標(biāo)，并根據(jù)這些目標(biāo)調(diào)整投資的速度。如果團(tuán)隊沒能失敗，谷歌就會讓這個項目進(jìn)入下一階段。

在約翰查看辦公空間的出行計劃突然被取消之后不久，有一次，他向拉里·佩奇和謝爾蓋·布林闡述無人駕駛汽車最新版產(chǎn)品所用系統(tǒng)的具體信息。其間，某個人會不時對一個細(xì)節(jié)提出問題，然后三個人便會立即就某些部件的設(shè)計展開深入探討。

約翰將這種做法稱為“量油尺測量”。這些討論的用意，在于確保產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和工程師將注意力集中在產(chǎn)品上、理解自己的科技洞見、能夠為自己的決策進(jìn)行辯護(hù)。這些探討也有助于將更為廣泛的新視角帶到這些決策中來。

那一天，約翰坐在拉里和謝爾蓋中間，對汽車模型的不同體系進(jìn)行仔細(xì)剖析。拉里對一個他認(rèn)為不明智的決策進(jìn)行深挖，他讓約翰沿著這條“路”想象一下10年之后科技發(fā)達(dá)許多時的情景。到了那時，這個看上去微不足道的決策所產(chǎn)生的結(jié)果或許仍然有效，卻會對項目的進(jìn)步產(chǎn)生阻礙。約翰進(jìn)行了重新考慮，對團(tuán)隊進(jìn)行了咨詢，然后改變了方向。拉里和謝爾蓋的量油尺作風(fēng)推動了模型設(shè)計的改良，也提醒團(tuán)隊不要忽略了更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)。

原則5：“登月”項目和“登屋頂”項目并抓

最令人熟知的谷歌創(chuàng)新原則就是谷歌大膽思考、將事情改良10倍（“ 10X”）而不只是改良10%的“魔咒”。將想法放大10倍以及追求“登月”項目都很刺激，但隨著這些項目在內(nèi)部和外部得到的關(guān)注越來越多，這種“大膽思考”的方法，讓相比之下不那么吸引人但同等重要的漸進(jìn)式進(jìn)步有了黯然失色的危險。之所以發(fā)現(xiàn)這個問題，是因為路易斯·巴羅索這位谷歌的創(chuàng)意精英。

在2014年年末，他在一篇字字珠璣的Google+內(nèi)部帖子中談到了這個問題，他把這稱為自己的“登陸屋頂宣言”，這一理念很快在谷歌人中流傳開來。

在這篇宣言中，路易斯明智地指出，對于“登月”項目中將想法放大10倍的教條“過分美化”，掩蓋了“有條不紊、不屈不撓、堅持不懈地追求1.3 ~2倍機(jī)遇”帶來的實實在在的成績，對后者，他起名叫“登屋頂”項目。“登屋頂”項目的例子，包括每年實現(xiàn)大約500次升級的谷歌搜索引擎，以及一批堆疊在外部服務(wù)器上的強(qiáng)大而高效的數(shù)據(jù)中心。

看看今天的谷歌搜索引擎的強(qiáng)大力量，再看看為引擎提供動力的數(shù)據(jù)中心驚人的效率，這些進(jìn)步與起步時相比發(fā)展了遠(yuǎn)不止10倍，因此看上去就像是“登月”項目。但是，這些進(jìn)步并不是通過幾次大的飛躍實現(xiàn)的，而是由許多跬步積累出來的。路易斯總結(jié)道：“一連串的‘登屋頂’項目可以形成一種強(qiáng)大的創(chuàng)新模式，既能夠創(chuàng)造出快速的收益，也能夠持續(xù)打造革命性的收效。”

前面提到過YouTube是如何將衡量標(biāo)準(zhǔn)從播放次數(shù)轉(zhuǎn)移到播放時長的。一旦做出這個改變，他們便為自己定下了每天10億小時播放時長的“登月”目標(biāo)，這是一個非常有野心的數(shù)字:。YouTube當(dāng)時所記錄的每日播放時長剛剛超過1億小時，因此，這是一個10倍目標(biāo)。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，團(tuán)隊幾乎將全部精力放在了1~2倍項目上，實現(xiàn)了很好的收效。

數(shù)字是不會騙人的：如果你能在每季度達(dá)到1.3倍的增長，那就能在不到3年的時間里達(dá)到10倍目標(biāo)。

“登屋頂”項目的另一個優(yōu)點在于，這些項目能讓制作產(chǎn)品的人更快得到滿足感：他們可以將可用以及有意義的產(chǎn)品推到市場中去。“登月”項目或許會失敗，許多辛苦勞動的成果可能會被束之高閣，永遠(yuǎn)不見天日，但這種情況在“登屋頂”項目中卻很少出現(xiàn)。

最后，“登月”項目雖然有趣且有吸引力，但絕大多數(shù)人都沒有機(jī)會接觸這些項目。作為“登月計劃工廠”的X雖然得到了媒體的大量關(guān)注，但其規(guī)模與整個公司相比卻很小。能夠打造“登月”項目的人非常有限，但人人都能夠參與到“登屋頂”項目中，在10倍目標(biāo)的驅(qū)動下進(jìn)行2倍項目的工作。

作為總結(jié)，路易斯給出的建議可謂畫龍點睛：“走出去，大膽做夢，然后在第二天早晨回到辦公室，孜孜不倦、一步一個腳印地實現(xiàn)目標(biāo)。”

谷歌官方三部曲：《谷歌方法》《重新定義公司》（新版）重新定義團(tuán)隊（新版）