面對碎片化的物聯(lián)網(wǎng)市場，如何創(chuàng)造商業(yè)價值？面對B端這根難啃的骨頭，如何找到“肥肉”、如何變現(xiàn)？

11月5日，中國電信宣布物聯(lián)網(wǎng)專網(wǎng)用戶數(shù)量突破1億大關。遙相呼應了3個月前，中國移動發(fā)布的2018年上半年財報，其中物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的數(shù)字也同樣搶眼：物聯(lián)網(wǎng)連接數(shù)已達到3．84億，同比增速超過150％，遠遠領先于移動手機和有線寬帶用戶的增速。

物聯(lián)網(wǎng)連接數(shù)的增長超出了運營商本身的預期，每一小時、每一分鐘，物聯(lián)網(wǎng)用戶及設備量都在即時刷新。然而，另一不可否認的事實是，這些樂觀的增長現(xiàn)象背后，卻是與之不匹配的商業(yè)變現(xiàn)的乏力：物聯(lián)網(wǎng)收入只占運營商總收入微不足道的部分。以目前40％以上收入增速來計算，中國移動物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務收入在5年后仍然難以達到整個業(yè)務收入的5％，這么小的比例肯定不能承擔起運營商“新的增長動力”的任務。

在物聯(lián)網(wǎng)連接數(shù)悶頭狂奔的同時，運營商們不得不面對一個靈魂拷問：

邁入億級時代的物聯(lián)網(wǎng)，如何從“量變”走向“質變”，如何增量又增收？

同時發(fā)出靈魂拷問的是馬化騰。

10月23日深夜，他突然在知乎上現(xiàn)身，并且提了一個問題：“未來十年哪些基礎科學突破會影響互聯(lián)網(wǎng)科技產業(yè)？產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)融合創(chuàng)新，會帶來哪些改變？”

馬化騰的問題代表著一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當前面臨的困境。互聯(lián)網(wǎng)的浪潮正從過去的消費互聯(lián)網(wǎng)向產業(yè)物聯(lián)網(wǎng)轉移，由于人口紅利釋放殆盡，巨頭們正在把“矛頭”從C（消費）端轉向B（企業(yè)）端，他們希望幫助B端企業(yè)進行數(shù)字化和智能化改造，最終打造一個萬物互聯(lián)的新世界。

制造、能源、醫(yī)療、汽車、交通、公共事業(yè)…似乎每一個都是目之所及的萬億級市場，更有巨頭認為產業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的體量可能會是消費互聯(lián)網(wǎng)的100倍。

根據(jù)普華永道發(fā)布的《科技賦能B端新趨勢白皮書》預計，到2025年T2B2C（T指科技，B指商家，C指用戶）模式給科技企業(yè)帶來的整體市值將高達40至50萬億元人民幣。與之形成鮮明對比的是，中國移動互聯(lián)網(wǎng)2018年的市場規(guī)模僅為8萬億元。

然而，美團創(chuàng)始人王興曾經(jīng)自問：“為什么中國的to B企業(yè)都活得這么慘？”當互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛轉向產業(yè)物聯(lián)網(wǎng)賽道時，更大的障礙在等待著他們：

面對碎片化的物聯(lián)網(wǎng)市場，如何創(chuàng)造商業(yè)價值？面對B端這根難啃的骨頭，如何找到“肥肉”、如何變現(xiàn)？

物聯(lián)網(wǎng)當前的難點，不在技術而在模式

20世紀90年代末，沃頓商學院的威廉·漢密爾頓教授基于技術物種進化思想，提出了一個新興技術發(fā)展演化模型，橫坐標為時間，代表新技術發(fā)展與演化的不同階段；縱坐標為推進技術發(fā)展的努力程度，代表隨著時間演化而呈現(xiàn)的技術成熟度。

從圖中可以看出，一項技術從科學研究到進入市場的發(fā)展過程分為四個階段：

1） 以科學研究為主的技術發(fā)現(xiàn)階段；

2） 以持續(xù)研究和學習為主要內容的技術發(fā)展階段；

3） 推動技術向商品轉化的行動階段；

4） 產品進入市場的競爭階段。

在商品化的第4階段，市場按照優(yōu)勝劣汰原則淘汰不具有經(jīng)濟合理性的產品，領先廠商將構建先發(fā)優(yōu)勢。

物聯(lián)網(wǎng)并不是單個技術，而是技術集群。就單個技術而言，競爭依據(jù)是技術本身的可行性和社會接受程度。隨著數(shù)量龐大且多樣化的物聯(lián)網(wǎng)設備紛紛聯(lián)網(wǎng)，當前物聯(lián)網(wǎng)面對的最大難點，已經(jīng)從技術方案轉移到了應用競爭和商業(yè)模式。

物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的三種類型

物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該如何設計商業(yè)模式？如何盈利？

沒有對整個產業(yè)的宏觀把握，就很難建立靈敏的商業(yè)嗅覺，我們不妨先來看看物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有哪幾種類型。

【硬件與通信類企業(yè)】

這類企業(yè)提供物聯(lián)網(wǎng)的底層基礎設施，包括終端和管道。這類企業(yè)相對而言是碎片化的物聯(lián)網(wǎng)市場中最容易形成規(guī)模的，但競爭也相對激烈，如果無法形成差異化優(yōu)勢，很容易不慎跌入低成本競爭的紅海市場。

【應用與服務類企業(yè)】

這類企業(yè)提供物聯(lián)網(wǎng)的應用開發(fā)和服務運營，此處借鑒華為軟件首席戰(zhàn)略規(guī)劃專家寧宇的分類方式，將其細分為3種類型：物聯(lián)網(wǎng)產品應用提供商、物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分析服務商和物聯(lián)網(wǎng)連接運營商。

一是類似于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式。這些企業(yè)多是技術型的，基于物聯(lián)網(wǎng)的技術開發(fā)出許多新奇好玩的東西，試圖找到“爆品”。這樣的企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)玩家中有很大比例，創(chuàng)新企業(yè)在風險投資或者其他投資者支持下，研制開發(fā)出或經(jīng)濟實用、或新奇制勝的應用。

二是類似于大數(shù)據(jù)的商業(yè)模式。物聯(lián)網(wǎng)采集到的數(shù)據(jù)，會比以往大得多，而且商業(yè)價值往往非常明確。比如制造企業(yè)利用采集到的工業(yè)數(shù)據(jù)優(yōu)化生產，醫(yī)療健康產業(yè)通過收集患者數(shù)據(jù)指標進行診治，城市管理者根據(jù)監(jiān)控數(shù)據(jù)調配資源，“數(shù)”盡其用。

三是類似于電信運營商的商業(yè)模式。基于連接面向個人客戶開展租約式服務，是物聯(lián)網(wǎng)產業(yè)發(fā)展到一定階段時出現(xiàn)的新型企業(yè)。這些企業(yè)面向客戶提供服務時，需要做受理、開通、計費、收費、服務，他們和電信運營商現(xiàn)有游戲規(guī)則非常接近。

【物聯(lián)網(wǎng)平臺類企業(yè)】

物聯(lián)網(wǎng)平臺是將一些共性的IT能力整合在一起，位于連接和應用之間，或者為了聚合底層的連接，或者為了更好地支持應用開發(fā)者，對物聯(lián)網(wǎng)產業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。物聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)幫助上下兩端的企業(yè)建立低成本的連接，是支撐物聯(lián)網(wǎng)應用、運營和發(fā)展的另一類基礎設施。

目前僅提供物聯(lián)網(wǎng)平臺的企業(yè)較少，大部分企業(yè)在提供物聯(lián)網(wǎng)平臺的同時，要么涉及硬件與通信，要么涉及應用與服務，而物聯(lián)網(wǎng)平臺在這兩者看來都屬于戰(zhàn)略要地，這也就導致物聯(lián)網(wǎng)平臺的數(shù)量持續(xù)高漲、質量魚龍混雜、整體泡沫含量高。

從商業(yè)模式分析，平臺類企業(yè)的大部分營收往往在平臺之外。如果跨界來看，電話時代的通信平臺AT＆T，PC時代的軟硬件平臺IBM、微軟，互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺雅虎、谷歌、Facebook，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的操作系統(tǒng)創(chuàng)造者蘋果、谷歌、騰訊，云計算時代的企業(yè)服務平臺亞馬遜…他們的商業(yè)模式圍繞平臺設計，但又不局限于平臺本身，平臺在其中的戲份不重，僅作為全局的支撐。

那么，回到最初的問題，物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該如何設計商業(yè)模式？

商業(yè)模式簡單的說就是企業(yè)通過什么方式賺錢，如果想在物聯(lián)網(wǎng)時代保持成功，就必須改變原有的商業(yè)模式。正在崛起的物聯(lián)網(wǎng)嶄新商業(yè)世界與我們熟知的世界大有不同，各類企業(yè)以物聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎，形成了從下到上和從上到下兩種設計物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的思路。

物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)新世界

經(jīng)濟基礎決定上層建筑。隨著中國的改革開放，在全球化演進過程中，硬件和軟件的世界性產業(yè)鏈體系逐步形成。中國拿到了幾乎整個硬件產業(yè)鏈，印度拿到了軟件外包產業(yè)鏈。

中國成為了世界上首屈一指的電子設備和商品制造基地，凡事有利有弊，這一結果導致中國長期以來并不重視知識和能力這些軟實力的積累，并不重視軟件這一人類知識的數(shù)字化成果。單純提供軟件產品的公司，比如SAP、Salesforce、Oracle很難找到“中國版本”，而是根據(jù)“人天”提供咨詢服務和軟件定制化的公司，最終活了下來。

因此，在軟件定義一切的時代，物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應緊密圍繞場景，做到“軟”中帶“硬”、既有“平臺”又有“運營”，才能從商業(yè)模式中突圍。

以從上到下的視角進行物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式設計時，無論物聯(lián)網(wǎng)產品應用提供商、物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分析服務商、還是物聯(lián)網(wǎng)連接運營商，都需要重視產品體驗或者持續(xù)運營。

亞信集團董事長田溯寧認為，在萬物互聯(lián)時代，公司的組成形態(tài)和競爭方式將會有一個極大的變化。未來可能將出現(xiàn)大量企業(yè)新物種的“大爆發(fā)”，企業(yè)將從過去以產品和服務為核心的業(yè)務形式，轉變?yōu)椤翱蛻暨\營商”，“未來所有的企業(yè)都會變成一個類運營商企業(yè)，運營你的企業(yè)和客戶”。

這種商業(yè)模式的設計關鍵在于將數(shù)據(jù)的價值釋放出來，以場景為中心，把數(shù)據(jù)與產品進行重新結合，開發(fā)出有價值的服務、功能和創(chuàng)意，將客戶關系從銷售設備轉變?yōu)槌掷m(xù)互聯(lián)。

在這方面，傳統(tǒng)企業(yè)反而更具有優(yōu)勢。彼得·德魯克的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書，起到了很好的指引。他在書中提到創(chuàng)新未必需要高科技，創(chuàng)新在傳統(tǒng)行業(yè)中照樣可以進行。德魯克使用1980年代美國的數(shù)字說明，創(chuàng)新型企業(yè)3／4來自傳統(tǒng)行業(yè)，只有1／4是來自科技行業(yè)。

例如在物聯(lián)網(wǎng)時代，汽車公司不再是生產汽車了，而是變成了汽車運營公司，通過汽車建立跟駕駛和用汽車的各種各樣的連接。福特汽車公司已經(jīng)將自己定位于移動服務供應商，在車載網(wǎng)絡、移動服務、自主車輛和大數(shù)據(jù)方面培養(yǎng)新的專業(yè)能力。福特還推出了一系列新產品，比如應用平臺FordPass，幫助用戶支付停車費、拼車以及獲得虛擬助手的幫助，使得出行更加便利。

美國體育運動裝備品牌Under Armour正在從傳統(tǒng)的服裝制造商轉變?yōu)閿?shù)字化健身產品和服務供應商。Under Armour支持“互聯(lián)式健身”，將服裝、體育運動和健康狀況結合為單一綜合的數(shù)字化體驗。

以從下到上視角進行物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式設計時，一些原本只做底層基礎設施的公司，大膽擁抱了開源生態(tài)，創(chuàng)造新型的“剃刀”與“刀片”。

Arif Khan在文章《技術寡頭爭霸傳之：控制開源工具，就控制了整個生態(tài)》中明確提到，世界上只有兩種企業(yè)：完全競爭的企業(yè)和壟斷的企業(yè)。開源，正在成為大型科技公司在開發(fā)者腦海中確立霸主地位的又一種工具。

我們以前往往認為底層硬件公司缺乏對生態(tài)的控制力，而戴爾和博世的做法正在顛覆這一認知，他們的商業(yè)模式是“剃刀與刀片”模式的變種。

“剃刀與刀片”模式是指那種基本產品的價格較低，甚至處于虧損狀態(tài)出售，而與之相關的消耗品或者服務的價格則較為昂貴，可以充分為廠家賺取利潤的定價模式。

在物聯(lián)網(wǎng)場景中，剃刀是免費提供的開源平臺，刀片是硬件設備。

比如戴爾重度參與了開源PaaS云平臺Cloud Foundry和開源邊緣計算平臺EdgeX Foundry，并持續(xù)推出面向軟件定義環(huán)境、邊緣計算和高性能計算的新型服務器。

博世則重度參與了多個EclipseIoT開源項目，發(fā)布開源的物聯(lián)網(wǎng)平臺。借助開源有利于迎擊競爭對手的優(yōu)勢，博世的開源物聯(lián)網(wǎng)平臺相比專用物聯(lián)網(wǎng)平臺具有更好的生態(tài)基礎。通過開源社群的互動，博世可以更好的與Red Hat、Sierra Wireless、Cloudera等生態(tài)伙伴合作，提供完整解決方案。

除了物聯(lián)網(wǎng)平臺之外，博世在工業(yè)技術領域涉及很多實體設備和硬件技術，包括工業(yè)自動化、包裝設備和太陽能技術。作為傳動與控制技術領域的領軍者，全資子公司博世力士樂為工業(yè)應用和工廠自動化、行走機械應用以及可再生能源提供解決方案。

2018年年初，博世成立了“互聯(lián)工業(yè)”事業(yè)部，原本分屬于集團的工業(yè)技術業(yè)務，將在智能工業(yè)領域開拓對外業(yè)務。

畢竟看不清楚的才是真正的未來。以上，我從兩條路徑分析了物聯(lián)網(wǎng)可行的幾種商業(yè)模式。物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式被驗證的只有極少數(shù)，更多商業(yè)模式創(chuàng)新“之光”正掙扎在被認知和證實的路上。未來正在被不斷重新定義，物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的悖論是企業(yè)如想延續(xù)優(yōu)秀的業(yè)績，就必須持續(xù)的變革。商業(yè)模式不只是“設計”出來的，更應是探索出來的。

最后，衷心感謝華為軟件首席戰(zhàn)略規(guī)劃專家寧宇在成文過程中對我的大力支持。

本文小結：

1．當前物聯(lián)網(wǎng)面對的最大難點，已經(jīng)從技術方案轉移到了商業(yè)模式。

2．以從上到下的視角進行物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式設計時，無論物聯(lián)網(wǎng)產品應用提供商、物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分析服務商、還是物聯(lián)網(wǎng)連接運營商，都需要重視產品體驗或者持續(xù)運營。

3．以從下到上視角進行物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式設計時，一些原本只做底層基礎設施的公司，大膽擁抱了開源生態(tài)，創(chuàng)造新型的“剃刀”與“刀片”。